三個季度后，唯品會(NYSE：VIPS)“流血上市”的故事，被改寫成了扭虧為盈的“神話”。
截至記者發稿時，這只備受矚目的中概股股價已經攀升到22美金，與上市當天即破發，最低跌至4美元的慘狀形成鮮明對比。
去年11月13日發布的Q3財報顯示，唯品會凈營收同比增長197%，達到1.56億美元；凈虧損則從去年同期的1.754.6萬美元減少到145.6萬美元，剔除期權激勵后，唯品會第三季度財報實質已實現盈利，達到64萬美元。
在中國垂直電商中，這是第一家盈利的公司。
在2012年服裝行業普遍產能過剩的重壓下，市場目光重回唯品會，評估其“閃購”模式的價值。
早期的唯品會，曾借用法國Vente Privee和美國Gilt的奢侈品打折銷售模式，但奢侈品市場不夠成熟，訂單寥寥，上線數月后，唯品會及時轉舵，將業務調整為二三線服裝品牌銷售，定位于二三線市場的人群。
利用反經濟周期的做法，唯品會向上應對存貨壓力巨大的服裝品牌商，往下面向希望享受更高折扣的消費者，身處其中而受益。
然而，周期退潮之后，唯品會的后續動力和發展空間又有幾何？
反經濟周期的庫存解決平臺
唯品會Q3財報推出后，一位電商從業者在微博上寫道，“華南傳統服裝庫存50%以上都是通過vipshop賣掉的”。
二級市場上的投資者曾向CFO楊東皓進行求證。在接受本報記者采訪時，他說，“華南地區有大量的服裝品牌商與我們有合作，但我們打折銷售的服裝庫存不可能占到華南地區的50%，那是一個天量。”
有數據顯示，國內的女裝市場大概擁有10000億人民幣的體量，男裝約為5000億人民幣，此外，童裝等其他類別亦有5000億人民幣。而庫存是服裝行業的核心問題：即便在美國，成熟的服裝品牌賣完一個季度后，還有20%的存貨。并且，一個品牌從設計、采購、生產、流通的時間很長，一般需要12-18個月，漫長的周期意味著庫存的持續。
楊東皓計算，如果20%為存貨，那么整個服裝折扣零售市場有4000億人民幣。以唯品會近兩年的銷售額，只是其中的九牛一毛。
對于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商來說，唯品會是不錯的合作伙伴之一。深圳某知名女裝市場傳訊總監告訴本報記者，該公司通常會將一年以前的庫存放在類似唯品會這類電商平臺銷售，用天貓發售網絡正價新品，再由銀泰網等百貨類電商解決掉另一部分過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。
盡管唯品會在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商確有幫助，但雙方合作的深度還取決于品牌商自身的庫存特色，例如上述女裝公司旗下某品牌，由于款多量少，庫存量分散，不利于做唯品會閃購形式的傾銷。此外，唯品會的傭金如果過高或者折扣過低，使得品牌商的利潤空間狹窄，也會影響合作的熱情。
唯品會定義的一線城市為北上廣深，四城市的銷售額約13%，二三線為省級和地級市，占比60%，縣級市和鄉鎮是第四線，約占20%多。
Q3財報中，唯品會披露的合作品牌已經超過5000家，楊東皓告訴記者，通過內部的品牌定級和頻道設置，唯品會對這些品牌進行了分層。按銷售額計，所有的品牌被分為A+到D的數個層級。大部分低端小品牌通過團購頻道消化，主頻道特賣會上則集中了三千多個品牌，其中有900多個B+以上評級的好品牌。
唯品會與大部分品牌合作方的框架合同一年一簽，在年初的時候規劃好上線的次數。通常能夠賣出50%以上，剩下的一部分則退換給商家，有效地降低了唯品會方面承擔的風險。但這一策略對中小品牌較為奏效。楊東皓說，耐克、阿迪達斯等強勢品牌無法退貨，奢侈品更是如此，“這也是我們奢侈品銷量不大的理由之一”。
倉儲物流：達摩克利斯之劍
“對于唯品會，須長期關注銷售額增長、毛利率改善和物流費用率改善三項”，二級市場投資人、Sapient (Nasdaq：SAPE)前中國區電商經理王文哲在雪球論壇中寫道。
物流費用率的改善來自細分的倉儲和配送兩個方面。唯品會的做法，是租用倉庫，并利用第三方物流進行配送。在業界看來，唯品會改善物流的里程碑之舉在于新的倉儲體系和配送方式的引入。
一方面，當當網前高級副總裁唐倚智2010年下半年加盟后，為唯品會帶來了國際領先的曼哈頓物流系統。唯品會正計劃在2013年年底前，將倉儲面積從目前近20萬平方米擴展到40萬平方米。按照合同，唯品會的倉庫租金每年有一個較小的漲幅，楊東皓認為，相比房地產行業，尤其是商業地產的漲幅，唯品會當前的租金已相當實惠，“當然，從成本上計算，自建倉庫肯定更便宜，但首先要拿出幾個億現金建造，其次流動性不強，風險較大”。
此外，唯品會堅持由租用倉庫統一發貨，而不采用品牌商直接發貨，其根本原因在于無法合單。“一張客戶訂單里，經常會有數件商品，而這些商品分屬不同地區的品牌商”，楊東皓說，雖然幾個廠商需要先把貨發到唯品會的倉庫，但卡車運輸相對便宜，成千上萬件服裝攤薄下來，每件只有幾毛錢的成本。但合單可以大幅節省昂貴的快遞費用。
當電商網站達到幾十萬的日均訂單量之后，面臨的物流架構差別不會太大，王文哲告訴記者，閃購模式下的“快進快出”只會對物流搭建增加10%到20%的難度。
另一方面，在唐倚智主導設計的“干線+物流”配送模式下，同一地區的訂單由大宗物流公司打包配送至目標城市，再選擇當地的快遞公司做二次配送。干線上的大規模運輸帶來了巨大的成本節約空間。
這種被當當成功驗證的方案，在唯品會同樣收效顯著：根據唯品會財報，唯品會的平均每單物流費用從最高的46塊下降到2012年第三季度的25.32元。物流成本在營收中的占比，從2011年第四季度的18.4%下降至當前的13.9%。王文哲預計，唯品會的單筆物流費用還有一定空間觸碰18元的低線，“物流改善帶來的投資價值相當大，至少可以給物流VP打90分”。
紅杉中國董事總經理劉星表示，唯品會上市后加大了對物流管控體系的投入，包括引入ebay前高管丹尼爾·高擔任CTO，將公司的IT系統進一步優化。
然而，自行配送仍是唯品會沒有啃下的“硬骨頭”。
為了驗證自建物流的可行性，唯品會在上海用一個小團隊做了接近兩年的實驗。實驗結果并不理想：每單運輸成本至今仍高于第三方專業物流的成本，遠不劃算。
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本文標題：唯品會股價暴漲超4倍背后：電商也盈利
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