“我們不專業(yè)，肯定做不過專業(yè)的快遞公司，在訂單密度如此大的城市都無法掙錢，別說到訂單量更少的小地方，效果可想而知”。楊東皓表示，按照唯品會一貫審慎的風(fēng)格，將配送業(yè)務(wù)外包給第三方快遞公司，暫緩自建投入是應(yīng)時之選。
王文哲認為，唯品會的“短板”，既需要更加合適的人選進行彌補，同時也有待銷售規(guī)模達到一定量級。
不過，對于多大的“量級”才適合自建物流這一命題，業(yè)內(nèi)說法眾多。在王文哲看來，唯品會自建的時機已接近成熟。i美股分析師李妍則認為，唯品會尚處在一個高速增長的階段，距離成熟電商還有一定差距，目前的重點是擴建倉庫，讓營收規(guī)模跟上增長中的訂單。“至于什么時候能達到自建物流攤薄成本的臨界點，還不得而知”。
某知名PE的投資人在接受本報記者采訪時更為激進地表示，服裝電商企業(yè)在規(guī)模沒有達成的情況下，自建物流配送就是一個“死”字，凡客建“如風(fēng)達”的舉措可作為佐證之一。
唯品會的空間有多大？
“如果資本雄厚的京東也開打折頻道，巨資采購服裝，唯品會的生存空間何在？”在一次內(nèi)部交流中，唯品會員工提出疑問。
唯品會與京東等大型電商平臺的競爭態(tài)勢為市場所關(guān)注，但公司高層對此并不很擔心。楊東皓指出，家電與服裝是兩種性質(zhì)的商品。“家電標準化程度較高，京東買和蘇寧買的三星彩電沒什么差別。服裝則不同，如果款式不好看，倒貼給人家也不一定會穿”。
同其他專注于服裝領(lǐng)域的電商網(wǎng)站一樣，唯品會強調(diào)自身在商品挑選方面的競爭力。楊東皓介紹道，唯品會擁有一支200多人的買手團隊，分作女裝、男裝、男鞋、箱包等十二個專業(yè)組。大部分成員都是從傳統(tǒng)渠道挖掘來的買手。統(tǒng)領(lǐng)他們的則是公司高級副總裁Maggie——這位來自臺灣的女高管，僅在自己的房間里，就陳列了過百雙鞋子。
“以她20年的采購經(jīng)驗，服裝潮流是很微妙的東西，也許砸了很多錢，買回來變成存貨，風(fēng)險太大。”楊東皓說。
此外，面對淘寶11.11的促銷攻勢，唯品會保持了歡迎的態(tài)度。日常就在采用閃購模式的唯品會并沒有在11·11中也獲得了相當?shù)匿N售增長，但楊東皓樂觀地表示，電商僅占中國零售總額的百分之五，“淘寶對行業(yè)做了一件好事，讓更多的人走到線上，把電商蛋糕做大，所有的平臺都會因此受益”。
剩下的問題，則可以納入“電商盈利之難”的范疇。上述PE投資人指出，源自供應(yīng)鏈控制的壓力、低廉的客單價和昂貴的流量費用，讓電商B2C模式舉步維艱。“只有當老客戶的重復(fù)購買率達到50%左右，才能勉強維持平衡”，他說道。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，唯品會的這一數(shù)據(jù)已達82%。
另一位專注于奢侈品領(lǐng)域的電商創(chuàng)始人評價道，唯品會以閃購模式避開了庫存方面的壓力，不過，平均200元的客單價并不算高，“即使保持增長的勢頭，但很難真正賺到大錢”。
王文哲卻認為，零售企業(yè)的常態(tài)即是“微利”，“沃爾瑪?shù)剿膫�點的凈利潤也是正常的”，讓零售企業(yè)真正賺錢的不是靠凈利潤，而是靠凈資產(chǎn)回報率。“雖然單次賺錢少，但賺得快，如果電商網(wǎng)站的庫存更新周期為30到40天，一年就可以賺十次左右；另外，零售行業(yè)通常是憑供應(yīng)商的錢來供貨，不用花自己的資本做生意，因此凈資產(chǎn)收益率普遍更高。”
“而整個電商行業(yè)的天花板還遠未企及”，王文哲說，即使是當當現(xiàn)在仍有40%的年增長率，更不用說高增長中的唯品會，到成熟電商尚有三五年的距離。
劉星說道，上市對于唯品會而言，更像是考上了大學(xué)，現(xiàn)在即將交出一年級的學(xué)習(xí)成績單，能否順利畢業(yè)、走上社會有待檢驗。
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唯品會盈利：服裝類電商的個案
冰火兩重天。
勢頭正盛的唯品會，似乎與它的同行們經(jīng)歷著截然不同的命運。
2012年的資本寒冬后，與整個電商市場的“降溫”相同，服裝電商在2012年同樣出現(xiàn)大幅度下滑。
“唯品會一家的扭虧為盈，與其特定的商業(yè)模式、先發(fā)優(yōu)勢等因素有關(guān)，并不能代表整個服裝電商行業(yè)運營狀態(tài)的好轉(zhuǎn)。”投中集團高級分析師馮坡告訴 本報記者，除了受市場整體環(huán)境影響，服裝電商本身近期并未出現(xiàn)新的商業(yè)模式，加上該行業(yè)電商出現(xiàn)較早，目前投資空間已基本飽和。
他總結(jié)道，服裝電商大致有四類，一是獨立品牌運營商，典型如凡客；第二種是渠道型的B2C，如名品打折和奢侈品網(wǎng)，唯品會位列其中；第三種是依附于淘寶或天貓的“淘品牌”，如七格格、韓都衣舍等；由傳統(tǒng)線下企業(yè)主導(dǎo)成立的電商網(wǎng)站亦占有一席之地，如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)。
它們活得怎樣？根據(jù)投中的統(tǒng)計，獨立運營商及B2C目前來看生存狀態(tài)并不理想，由于此前的“燒錢”式營銷及用戶獲取成本的不斷增長，目前多數(shù)未實現(xiàn)大規(guī)模盈利，已開始收縮其擴張步伐。
淘品牌的規(guī)模普遍較小，推廣成本也相對較低，因此其生存狀態(tài)還算比較穩(wěn)定。而大型企業(yè)旗下電商，其運營狀態(tài)則表現(xiàn)不一，但多數(shù)由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因或市場的激烈競爭，發(fā)展狀態(tài)并不令人滿意，如此前美特斯邦威旗下電商即黯然收場。
比起各路同行，唯品會在2012年第三季度實現(xiàn)扭虧為盈，活得足夠滋潤。相形見絀的還有同處美股市場的老大哥麥考林——從18美元墜落到0.5美元，這只B2C第一股一度面臨摘牌的危險。
但真要說其中的“秘籍”，唯品會的回答是務(wù)實和堅持。CFO楊東皓說，“我們沒有什么英雄史詩感的事跡”。從2008年成立至今，唯品會最大的 一次業(yè)務(wù)變革是從奢侈品走向終端大眾市場，“針對女性顧客做服裝，不是說這幫人有多聰明，而是這個戰(zhàn)略模式定位清晰，并得到了堅持”。
但唯品會同樣受到過諸多誘惑。楊東皓說，這些年，被唯品會拒絕的業(yè)務(wù)，包括賣大家電和賣書，以及開線下的奧特萊斯(Outlets)。
在楊東皓看來，商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)供應(yīng)過量，奧特萊斯模式在中國朝不保夕。唯品會把所有的業(yè)務(wù)嚴格鎖定在線上，甚至不去嘗試線下體驗店。原因在于，作為B2C渠道的唯品會，很難在體驗店里給予5000多個品牌“一視同仁”的待遇。
唯品會的庫存閃購定位，一定程度上也繞開了天貓旗艦店正價新品的威脅；上市帶來的品牌效應(yīng)，則為唯品會引來了更多的品牌合作方，在貨品供應(yīng)商享有優(yōu)勢。上市一年后，唯品會把類似模式的同行甩到了身后。
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本文標題：唯品會股價暴漲超4倍背后：電商也盈利
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