騰訊副總裁、騰訊產業(yè)共贏基金董事總經理彭志堅談騰訊投資并購
作為一家中國領先的互聯(lián)網公司，騰訊在過去幾年進行了大量的投資和收購。騰訊在不斷通過投資收購壯大自己業(yè)務的同時，是否也能成為互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司的福音，而非天敵?
彭志堅把投資看成一場球賽，前鋒、中場、后衛(wèi)必須是一個完整的團隊，不能各自為戰(zhàn)
“互聯(lián)網是一個巨大的產業(yè)，每天都在發(fā)生大量的創(chuàng)新。像騰訊這樣的公司，人再多也就1、2萬人，是不可能把所有事情都自己做完的。” 騰訊副總裁，騰訊產業(yè)共贏基金董事總經理彭志堅對《創(chuàng)業(yè)邦》說。這是他入職騰訊5年來，首次接受媒體的獨家專訪。“很多人說，騰訊投資并購是這兩年是突然冒起來的。其實這是一種誤解，騰訊在2005年起就陸陸續(xù)續(xù)做了一些投資和收購，從2008年開始我們每年的投資金額和數(shù)量都是翻番的，只是很多案子之前并沒有對外宣布而已。”彭說。
過去這幾年，騰訊已經投資收購了過百家公司，投入金額超過百億人民幣。僅從數(shù)量上來看，這兩個數(shù)字絕對不輸于任何一家一線VC的盤子，而且是全線布局。不僅在中國投，在美國、在日韓、在東南亞都有企鵝的影子;既有游戲公司，也有華誼這樣的傳統(tǒng)媒體公司;既有規(guī)模龐大的電商公司，也有微型的開發(fā)團隊;既有在二級市場的投資，也有以LP身份參與的創(chuàng)投基金。
長期以來，騰訊給人的固有印象是，什么事情都自己干。幾乎所有產品線都是圍繞QQ這款核武器展開的(當然，將來可能還會加上微信)，無論是自己做還是模仿別人，產品路徑清晰無比;但是，作為一個戰(zhàn)略投資者，騰訊投誰、收購誰的邏輯是什么，讓外界頗感迷惑。
既是運動員，又是裁判員，這是彭志堅最不希望得到的兩個標簽。"騰訊雖然是幾千億人民幣市值的上市公司，但還是充滿著各種危機與挑戰(zhàn)，可以說是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，隨時都可能被人顛覆。騰訊成立產業(yè)共贏基金的原因，就是想通過投資并購的手段，依托騰訊開放平臺，和產業(yè)上下游的公司進行合作，做一個產業(yè)的參與者、建設者和合作者，與合作伙伴共同打造一個健康的產業(yè)生態(tài)鏈。"彭說。
作為一家中國領先的互聯(lián)網公司，騰訊有沒有可能像思科、Google那樣通過正向的資本運作，不斷強大自己的業(yè)務，并且成為互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)公司的福音，而非天敵?
一、騰訊的投資戰(zhàn)略是什么?翻開騰訊過去幾年的投資清單，以傳統(tǒng)的眼光分析幾乎不可能找到什么規(guī)律：種子階段的項目有投，A、B輪的公司有投，Pre-IPO的有投，甚至藝龍、華誼兄弟這樣的上市公司也投。天使、VC、PE，每種類型的投資機構都可以往騰訊身上套。面目不清，是外界對騰訊投資布局的最大感受。
彭志堅：關于我們的投資策略，其實在騰訊內部非常清晰，最核心的就是戰(zhàn)略價值，大部分案子我們是戰(zhàn)略價值和財務價值并重，但第一位的永遠是戰(zhàn)略價值。
什么是戰(zhàn)略價值?一個是優(yōu)勢互補，一個是前瞻布局。優(yōu)勢互補比較容易理解。就前瞻性布局來說，有一些投資短期之內看不到明顯的合作點在哪里，但是它有潛在的長遠戰(zhàn)略價值。 就像下圍棋一樣，一個子下去，你也不知道最后什么結果，有可能這個子被人家吃掉了，有可能逐漸占一大塊空地，也有可能在關子階段成為一個至關重要的棋子，所以這些就是相對來說比較前瞻性的布局，我們會這么考慮。(旁白：所謂戰(zhàn)略價值，都是相對競爭對手而言的，即人無我有、我取人舍。說白了，這和市場競爭有關，可以看做是一場零和游戲。比如騰訊投資金山，就是不想讓自己在安全領域受制于人;投資順網，就是要扼住網吧這條中國互聯(lián)網的隱秘咽喉。顯然，這都屬于戰(zhàn)略價值。)
二、為什么投資電商?到目前為止，騰訊最大的一串戰(zhàn)略投資，當屬電商。這也是騰訊備受爭議的投資領域。原因很簡單，在高舉高打兩年之后，中國電商行業(yè)已經成了投資機構的重災區(qū)，幾乎沒有贏家。
彭志堅：其實騰訊一直做電商，從拍拍開始做起，只不過當時沒有看的太清楚，所以一直沒有發(fā)力。到2010年后，我們越來越覺得電商是未來互聯(lián)網上最重要的應用之一，有一種很緊迫的感覺。騰訊必須隨著用戶的成長而成長。用戶在成長，他們的需求在成長，不光要玩游戲，還干別的事，比如網上購物，比如網上學習，等等。我們就必須讓我們提供的服務跟著用戶的成長而成長。
當時我們想，要做這件事情，需要兩個方面的積累：一方面是人才;另一方面是業(yè)務。從人才講，投資和收購也是一個很重要的人力資本積累的方式。從業(yè)務上講，阿里系已經規(guī)模龐大，C2C這條路已無法繼續(xù)走通;而B-C方面京東快速崛起，在品類和口碑上的影響力別人也一時難以超越。作為平臺型公司的騰訊，應該怎么切入?
坦白說，騰訊的流量很大，但電商流量還不大。只有培養(yǎng)用戶在騰訊平臺進行網購的習慣，積累電商流量，騰訊電商才有機會。電商流量從哪里來?我覺得最重要的是要有一些核心品類，作為培養(yǎng)電商流量的基礎。 這些品類要足夠標準、規(guī)模足夠大、用戶群足夠多，所以3C類電商投資了易迅、鞋類電商投資了好樂買。我們甚至也考慮過1號店等其他合作伙伴。在有了充足的電商流量基礎上，我們就可以在之上打造一個類似Amazon的market place.
電商這兩年的日子之所以不好過，根本原因就是流量成本太高(流量成本加上其他成本覆蓋不過來的話，自然會虧損)。電商平臺如果能夠積累大量的流量，加上Market place大量的商品，每單交易的流量成本(當然還有營銷成本等)就會降低，這是平臺類電商的核心優(yōu)勢。(旁白：騰訊以拍拍起家，但它的成長速度并沒有跟上整個行業(yè)的爆發(fā)速度。到2009年，騰訊終于意識到，電商是一個價值鏈非常復雜的領域，從供貨商、物流體 系、市場營銷等一系列環(huán)節(jié)，跟騰訊原有的DNA并不完全一致，行業(yè)經驗和人脈的積累，需要太長的時間。也正是從那時起，易迅、好樂買、珂蘭鉆石等一批電商 公司，都拿到了騰訊的Offer。據(jù)說，騰訊當年差點入股1號店，在簽字前的最后一刻，被沃爾瑪橫刀奪愛。)
三、投資還是收購?騰訊目前的投資布局，純粹投資占大多數(shù)，10%左右是收購。哪些項目適合投資，哪些適合收購，這也是擺在任何戰(zhàn)略投資者面前的課題。
彭志堅：一個不能成為獨立生意的項目，就好像一個不能獨立跑的輪胎，如果我們覺得合適，就會傾向于收購進來，因為它反正在外面單獨跑也不可能存活下去，就是汽車零部件，你得裝到汽車里面去才能用;如果能夠獨立跑，有成為獨立生意模式的可能，我們盡可能使用少數(shù)股權投資的模式。但是如果說這種企業(yè)對騰訊有非常非常重要的戰(zhàn)略價值，是我們現(xiàn)有平臺的一個非常重要的補充，那也會考慮收購進來。(旁白：事實上，騰訊對大部分創(chuàng)業(yè)團隊的收購，是奔著人才去的。之前，騰訊在廣州收購了一個叫做MyTT的創(chuàng)業(yè)團隊，做手機同步助手的。當時這5個人的團隊 做了幾十萬的用戶，很辛苦，但吳宇這個團隊非常棒，能力強，與騰訊的價值觀也非常吻合。彭志堅說，“你說騰訊自己做不出來幾十萬用戶的產品?那不可能。我 們看重的不是他們的產品，而是這個團隊。”現(xiàn)在MyTT的創(chuàng)始人吳宇手下的團隊人數(shù)已經達到200多人。)
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