從2011年到2012年，“虧損”一詞幾乎成為松下在全球家電乃至電子電器行業的代名詞。
2011年，松下創下巨額虧損7721億日元，業界為之一驚。2012年，松下全財年赤字額不僅沒能縮小，反而繼續擴大.
根據松下第三財季報告的預測，2012財年松下總體虧損額或將再登新高，達到創紀錄7650億日元。
松下自稱成“輸家” 扭虧之路艱難
春節剛過，廣州各大數碼產品賣場人潮雀躍。HEA記者走訪廣州蘇寧正佳店時看到，假期雖完，年味兒未散，多名消費者表示趕著喜慶，備臺“新機”開年。在松下等日系數碼品牌專區，銷售場面同樣氣氛十足。
火熱的銷售場景與冰冷的年度業績形成了鮮明的對照。在一衣帶水，隔海相望的對岸，松下的管理者們卻正在籌劃著一項新的企業制度革新。
確切的說，不是革新，而是“復辟”
據日媒爆料，松下將于4月1日重建創始人松下幸之助的事業部體制，而距離這一體制被廢止已經整整過去了12年。
電視業務低迷，被迫放棄堅守等離子陣地，BD機、數碼相機銷售不振，空調銷售惡化，通信事業慘淡，虧損持續擴大。
62年來首次不分紅，退出歐洲智能手機市場，精簡事業部，削減冬季薪資和獎金。2012年，盡管松下做出了一系列的積極性改革措施，卻依然未能走出巨額虧損的泥潭。
按松下現任社長津賀一宏的說法，松下之所以會連續2年出現創紀錄的巨虧，根本原因在于松下的主營業務一直處于低迷不振的狀態。
2012年，由于日本國內市場的萎縮和海外中心市場競爭力低下，松下平板電視、視頻機器、數碼相機以及手機業務同比2011年均遭遇大幅下滑，這使得松下此前大規模的投資打了水漂。
投資方向失誤被認為是松下如今巨虧的緣由之一。去年底，松下被曝年底停止研發等離子面板，今后將專注于研發OLED新面板產品。
2013年1月初，松下再次被曝將關閉中國上海的等離子組裝工廠，并于今年3月底前完成資產清算，移師北上。
一時間，關于松下放棄等離子，轉投液晶與OLED陣營的聲音不斷。盡管松下在1月份的一份公開聲明中稱不會放棄等離子，并將在電子白板等顯示器領域進一步強化等離子技術的研發。
但在業界看來，從松下索尼牽手OLED到關閉上海等離子工廠，松下一手打造的“等離子帝國”事實上已經瓦解。
根據DisplaySearch的數據顯示，等離子電視目前在全球的市占份額約為5%，2013年銷售規模1000萬臺左右，但今年全球液晶電視的銷售規模將超過2億臺，雙方的量級差距十分懸殊。
根據松下方面的公開信息，松下在日本兵庫縣尼崎市的等離子面板制造廠一共有三處，總投資額高達4850億日元。從2007年投入到2012年連續2年巨虧，市場風向瞬時轉向，決策者怎么也不會想到，短短5年時間，原本前景看好，巨資投入的等離子項目會讓松下背上如此沉重的包袱。
2012年10月31日下午，在東京都港區舉行的松下2012財年中期業績說明會上，松下社長津賀一宏曾公開向外界承認稱：“主業低迷，改革一時難以奏效，尤其是數字家電業務，我不得不承認，我們在這一領域已經成為輸家”
盡管第三財季松下通過削減固定費用、結構性改革加上裁員，業績有所恢復，但受制于主業不舉，松下扭虧之路依然如蜀道之難，步步艱辛。
顯然，對于急欲擺脫巨虧現狀的松下來說，改良性舉措已如強弩之末，很難在發揮實質性的提升效應。隨著松下裁員與費用削減、業務結構改革的逐步深入，如何重新建立組織架構便成為了一個新的課題。
從“中村革命”到“津賀復辟” 松下重建太祖制
1933年，松下創始人松下幸之助將事業部體制導入松下，開創了松下此后70年間的一元化企業管理模式。
從產品研發到生產再到營業銷售，松下依靠一體化的管理成為亞洲乃至世界企業的神話之一。作為日本知名的經營之神，松下幸之助的事業部體制也藉此成為日本許多企業主紛紛效仿的典范。
然而，在2000年，剛剛走入新世紀的松下卻因事業部體制“年事已高”而弊病叢生。1999財年度，松下當年的營業利潤同比1997年幾乎下滑了一半，僅為1900多億日元。
當時松下的最高管理層亦如如今的松下決策者一樣，開始著手改革。
從1933年到2000年，近70年歷史的松下事業部體制因長期實行“各家自掃門前雪”的策略，旗下事業部資源分散、互相之間重復業務繁多。
據家電網記者了解，在戰后的半個多世紀里，松下的事業部數量最多的時候超過了100多個，亂象橫生。
在當年改革前的松下，僅內部就有多個品牌的傳真機業務，3個獨立的事業部都自行開發自己的數碼相機產品，內部資源浪費，同質化嚴重，許多重復的業務和項目充斥在松下龐大的事業部體制內。數十年下來，事業部早已臃腫不堪。
因此，2000年，當松下第六代門主中村邦夫上臺后，眼見松下日漸萎靡。盡管推翻祖師爺經營理論以及松下幸之助一手創立的企業制度面臨著極大的風險，但是有著鐵腕之稱的中村邦夫還是以“創始人經營哲學不可變，結構可以改的方式”廢除了松下70年不變的事業部體制，代之以經營領域制度。
“中村革命”之后，松下維系近70年的消費品、工業品事業分類體系被如今的AVC網絡、家電、通信系統、環保解決方案、汽車系統、設備制造、能源7大主要經營領域所替代。每一個領域都是龐大的事業集團。在過去的12年間，這些業務集團中的主體年銷售額都在數萬億日元，儼然如國中之國。
在“中村變法”廢止事業部體制之后，松下通過裁員、削減官僚式冗雜體系，從企劃、研發再到生產、營業，其業務內容在一定程度上都進行了重新架構調整和整編，由數百個事業部重新組建的業務集團若想盈利，需要自己尋求新的增長點和收入源，沒有業績則不得不面臨著淘汰。
在中村邦夫時代，一系列的革命性措施使得當時的松下迅速走出困境。在新的經營制度下，松下開發出了一大批高附加值的領先產品，獲得了高額的銷售收入。在2004年，當時的松下電器正式收購松下幸之助創辦的松下電工之后，松下在全球的業務規模達到了800多億美元，成為一家名符其實的全球商業帝國。
值得關注的是，成就之外，當年松下為改革所付出的損失在今日看來，同樣頗為巨大。2002年，松下的凈利潤虧損約4300億日元。雖然已在2011年被7721億日元的巨虧所超越，但在松下95年的歷史上，動輒幾千億日元的虧損年份并不多見。
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本文標題：從革命到復辟：松下重建事業部體制
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