在美的高管看來，方洪波思路清晰，做事果敢。去年開始，家電市場步入蕭條期，方洪波堅決貫徹了何享健由“規模導向”轉向“利潤導向”的思路，鐵腕裁員3萬余人
●何老板有意培養方洪波，在美的盡人皆知“帶了幾年，幫了幾年，看了幾年”。
●同在順德的家電企業格蘭仕，依舊秉承千百年來“父傳子”傳統，“賢哥”梁昭賢從2000年就開始逐步接班，創始人“德叔”梁德慶轉向幕后。
●管理大師彼得·德魯克說，一個企業領導者偉大性的最后考驗，就是他能否選擇一個優秀的接班人，并且自愿退出企業。
美的內部盛傳一個段子：“中國家電業前路在何方?中國家電業前路在何、方。”
何指的是美的創始人何享健，方則是新掌門方洪波———段子說的正是兩者的順利交接。
古稀之年的何享健在告別會上說：“以后不再過問公司經營、不再參與公司事務，也不再出席公司會議。”美的這艘千億級航母，從此完全托付給職業經理人打理。在中國民營企業走向現代公司治理的征途上，美的無疑寫下了開創性一筆。
擺在方洪波面前的是三大任務：以技術創新提升美的整體的盈利水平;以精細化管理提升效率降低成本;以國際化戰略提升自有品牌占比。接過權杖的少帥，需要用業績來證明何老板的慧眼、決斷與信任。
太子不接班
早在七八年前，康奈集團創始人鄭秀康就開始了他一雙兒女的接班人“養成”計劃;浙江廚電企業方太集團，更開設了二代接班培訓班，幫助企業二代學習如何接手管理規模較大的企業。
同在順德的家電企業格蘭仕，依舊秉承著千百年來“父傳子”的傳統，“賢哥”梁昭賢從2000年就開始逐步接班，創始人“德叔”梁德慶轉向幕后。
何享健也不是沒有謀劃過“太子”接班的方案。他的獨子(還有兩個女兒)何劍鋒，早年曾創辦現代電器、金科電器，以及廣州東澤電器———東澤電器原是美的代理商，現代電器、金科電器則為美的做電風扇、電飯煲的代工。
讓兒子從周邊制造業開始切入，以“農村包圍城市”方式逐漸進入美的核心圈，未嘗不是何老板希望的接棒方式。
2004年底，美的集團董事會換屆，業內一度風傳“何太子”將進入美的集團董事會，但最終未果。
“‘大少’不想進入美的集團，他的心態很復雜，回去壓力也大，他更傾向和喜歡做投資。”美的人士透露，美的集團由何享健一手創立，威望很高，自己恐怕很難超越，而且美的集團里有一幫優秀的職業經理人。“雖然何老板逼了幾次，但最終還是讓步”。
2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司，又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權。2012年半年報顯示，易方達管理資金規模達1559億元。
2008年，何劍鋒掌控的盈峰集團發布公告稱，根據公司戰略需要正式更名為“廣東盈峰投資控股集團有限公司”，宣告了廣東盈峰從實業公司向投資公司的徹底轉型。同年年中，何享健再次表示，美的集團從來不是家族企業，不用擔心接班人問題。
內閣終登場
就在退休的一個多月之前，何享健應邀去了一趟臺灣，參觀了鴻海集團等企業。回來后，他總結說：“我們應該學歐美的管理架構，日本的精益制造，韓國的改革創新，臺灣的企業文化。”
何享健最推崇沃爾瑪和杜邦等公司的治理。他常說，美國很多公司誰是大股東都不知道，但運行得非常好。“公司的運營不能光靠大股東。中國的企業今后一定也是這個方向。”
何老板有意培養方洪波，在美的盡人皆知，“帶了幾年，幫了幾年，看了幾年”。
方洪波1992年加入美的，擔任美的內刊的編輯，寫得一手好文章。
他的一篇《蜀道難，仍要上青天》，可見其才情和凌云壯志。“我們來到了成長的蜀道上最險峻的一段：峭壁表現出最激烈的姿態，熱戀著峰巔;懸崖釋放出熱烈的情感，與山谷膠著;狂風拿出了全部熱情，纏綿著群山疊嶂;持續攀升的險峻，已經威脅道蜀道上攀登者的生命。我們向往峰巔但蜀道的過程卻充滿艱辛……在未來的交叉點上，我們只能選擇向前，向上攀登。”
1994、1995年，方洪波陪同何享健考察市場，他的膽略與見識讓何享健另眼相看，回來便得到提拔。1997年是方洪波初露崢嶸的一年，其時美的遭遇嚴重危機，空調業務陷入谷底，何享健力排眾議，起用方洪波，使其主管美的空調國內銷售業務。
方洪波上任之時，當時空調市場排名第一的是春蘭，第二位是華寶，第三為格力。而美的空調銷售卻在下滑，排在全國第6位左右。
方洪波大膽提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產制造向顧客需求轉變”，這兩個改革，讓這家一上市就被外界譏諷為“一架三輪車，駛上了高速公路”的鄉鎮企業脫胎換骨。1998年，全國空調大戰拉開序幕，方洪波組建的營銷軍團前沖后突，其空調銷量劍指三強，達90萬臺，增速200%，美的一舉奠定其空調行業一線品牌的地位。
2004年后，在方洪波的主導下，美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列并購，完成了美的冰箱、洗衣機的產業布局;還先后推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作，使美的制冷家電業務日益國際化。
去年，美的集團整體收入1400多億元，方洪波主政的制冷家電收入高達900多億元，為整個集團貢獻了超過六成的收入。
在美的高管看來，方洪波思路清晰，做事果敢。去年開始，家電市場步入蕭條期，方洪波堅決貫徹了何享健由“規模導向”轉向“利潤導向”的思路，鐵腕裁員3萬余人。
方洪波以壯士斷腕的決心，大刀闊斧地推進美的電器的戰略轉型。為提升盈利能力，今年上半年，美的將產品型號由去年的2.2萬個，減少至1.5萬個;洗衣機事業部砍掉貢獻低及虧損的客戶，客戶優化率達48%;并投入9億元推進品質整改;將出口業務的重點由OEM轉向本土化經營。
制度的力量
管理大師彼得·德魯克說，一個企業領導者偉大性的最后考驗就是他能否選擇一個優秀的接班人，并且自愿退出企業，讓其接班人繼續企業的經營管理。
然而，大多數的領導者有可能會陷入對權力的深深迷戀，不能自拔。對創業者來說，企業不僅是畢生心血的見證，更是權力、地位和榮譽的象征。
何享健揮一揮衣袖，以“三不”證明了他的信任與從容。而事實上，何享健能夠放心交出管理大權，對公司內部制度的平衡無疑有著十足信心。他一方面放權，讓管理層都充分享有自主權。另一面，公司的財務系統相對獨立。總經理、總監可以簽字審批各自額度的單據，可是結算由財務部門統一進行。也就是說管理層看不見現金，“現金不見面，收支兩條線。”這一套做法來源于日本家電企業。
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本文標題：美的去家族化生存 公司前景路在何、方
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