預(yù)虧3.4億元、董事集體離職……這些“不幸”的消息再次將老牌空調(diào)企業(yè)春蘭推上風(fēng)口浪尖。這個(gè)昔日中國(guó)空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，幾乎已經(jīng)被市場(chǎng)遺忘。目前ST春蘭正竭盡全力通過(guò)空調(diào)和地產(chǎn)兩條腿走出一條復(fù)興之路，然而前方并不是坦途。
虧損難抑 董事股東放手
昨日，ST春蘭（600854）發(fā)布公告稱，公司董事會(huì)分別接到部分董事的書(shū)面辭呈，因工作需要，本公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理沈華平辭去其擔(dān)任的公司副董事長(zhǎng)、董事職務(wù)；本公司董事周曉明、邢志勇分別辭去其擔(dān)任的公司董事職務(wù)。春蘭表示將盡快完成董事空缺的補(bǔ)選和相關(guān)后續(xù)工作。
在董事離職的同時(shí)，春蘭也遭到股東的遺棄。2010年11月25日至2011年1月4日，ST春蘭的股東BERNIE INDUSTRIAL LIMITED累計(jì)通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)減持其持有的春蘭無(wú)限售條件流通股份計(jì)5195000股，占總股本的1%。
盡管昨日ST春蘭董秘辦的相關(guān)負(fù)責(zé)人一再向記者表示，董事的離職是因?yàn)楣ぷ餍枰蜆I(yè)績(jī)并無(wú)直接的關(guān)系，但是，董事的大面積離職以及股東減持，很難讓人們不把這些事件與春蘭一路下滑的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。
根據(jù)ST春蘭日前發(fā)布的預(yù)虧公告，2010年ST春蘭將巨虧3.4億元，每天虧損近百萬(wàn)，剛剛摘星一年的ST春蘭又要被迫再次披星戴帽。昨日收盤時(shí)，ST春蘭股價(jià)為6.25元。
實(shí)際上，春蘭已經(jīng)不是第一次傷了投資者的心。從2005年起，春蘭股份開(kāi)始連續(xù)三年出現(xiàn)虧損，其中2007年的虧損額高達(dá)3.15億元。2008年5月春蘭被上交所停止交易，直到2009年9月公司通過(guò)資產(chǎn)置換扭虧為盈，才于去年11月摘星復(fù)盤。
曾經(jīng)的空調(diào)大佬
春蘭如今的殘局很難讓人與上世紀(jì)90年代空調(diào)大佬的身份聯(lián)系起來(lái)。
1989年1月，泰州冷氣設(shè)備廠與香港鐘山公司合資成立江蘇春蘭制冷設(shè)備有限公司，“春蘭”這個(gè)名字正式出現(xiàn)在公眾視野之中。1987年至1994年間，春蘭形成空調(diào)批量生產(chǎn)能力，成為中國(guó)空調(diào)業(yè)“龍頭”，并進(jìn)入中國(guó)500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)行列。1994年，春蘭正式在上海證券交易所上市。隨后幾年中，其股價(jià)一度攀升到每股64.3元，是如今股價(jià)的10倍，當(dāng)時(shí)春蘭股份曾與長(zhǎng)虹、海爾并稱中國(guó)股市的三駕馬車。
上世紀(jì)90年代后期，春蘭空調(diào)發(fā)展至頂峰，占據(jù)全國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的半壁江山，穩(wěn)居行業(yè)首位。一時(shí)間，春蘭風(fēng)光無(wú)限。
一位春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商昨日向記者介紹曾經(jīng)的“春蘭盛世” 時(shí)說(shuō)道：“2000年以前春蘭空調(diào)是不愁賣的。1996年前后，想銷售春蘭空調(diào)的人都得在廠外排長(zhǎng)隊(duì)，那時(shí)賣一臺(tái)春蘭空調(diào)就能賺500元以上。”
多元化成春蘭敗局起因
空調(diào)業(yè)的快速發(fā)展讓春蘭迫不及待地將觸角伸進(jìn)其他領(lǐng)域，意圖打造一個(gè)“春蘭帝國(guó)”。然而多元化的開(kāi)始，最終成了春蘭敗局的始因。
除了主業(yè)，春蘭股份還與母公司春蘭集團(tuán)共同持股多個(gè)產(chǎn)業(yè)公司。資料顯示，至2005年，春蘭股份又先后介入摩托車、洗衣機(jī)、冰箱、汽車底盤和壓縮機(jī)等項(xiàng)目。
盡管涉及業(yè)務(wù)范圍與日俱增，然而這些業(yè)務(wù)板塊的盈利能力卻不盡如人意。2002年年報(bào)顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動(dòng)力制造有限公司、江蘇春蘭機(jī)械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機(jī)械有限公司全部虧損。2007年年報(bào)顯示，洗衣機(jī)與壓縮機(jī)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也均為負(fù)數(shù)。
帕勒咨詢資深董事羅清啟指出，春蘭當(dāng)時(shí)并未明確主業(yè)是什么，所以希望在每個(gè)行業(yè)都有作為，然而由于注意力不夠集中，導(dǎo)致哪個(gè)行業(yè)也未能做精。
其實(shí)這樣的案例在家電業(yè)并不鮮見(jiàn)，上世紀(jì)90年代中期澳柯瑪以“中國(guó)電冰柜大王”揚(yáng)名全國(guó)，隨后大舉多元化擴(kuò)張，涉足產(chǎn)業(yè)包括自動(dòng)售貨機(jī)、汽車、電腦等近20大類。2006年該公司多元化戰(zhàn)略失敗，資金鏈斷裂。
品牌分析師許云峰指出，多元化的戰(zhàn)略固然沒(méi)錯(cuò)，但產(chǎn)業(yè)最好有相關(guān)性，這樣就可以相輔相成，沒(méi)有關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)業(yè)無(wú)法形成“合力”。
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