山雨欲來風滿樓，2013年伊始，電商圈又開始醞釀暴風雨。
2月21日，已經連續(xù)幾天熬夜的張近東雙眼通紅地在蘇寧總部向現(xiàn)場上百家媒體宣布自己的創(chuàng)舉——“蘇寧云商”模式，正式將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”。一石激起千層浪，讓人摸不清頭腦的“云商模式”迅速成為各大媒體討論的熱點。
低調多年的張近東這兩年甚為高調，“去年，我?guī)缀醭闪素斀浢襟w最大的娛樂人物，哈哈哈……”午宴上，張近東用一貫沙啞的聲音笑著向在場媒體舉杯，頗為滿意地一飲而盡。
在張近東看來，蘇寧云商新模式不僅是蘇寧跨越發(fā)展的新方向，也必將成為中國零售行業(yè)轉型發(fā)展的新趨勢。張近東用一個公式詮釋蘇寧云商：店商+電商+零售服務商。目標是服務全行業(yè)、服務全社會。
作為電商領域的插班生，張近東既不愿淹沒于阿里系的電商服務平臺，也不愿意陪著京東一起燒錢，他需要建立起自己的一套游戲規(guī)則，以實現(xiàn)差異化競爭。于是他要求蘇寧的產品要拓展到全品類，業(yè)務涉足百貨零售、電商、金融、物流、房地產、餐飲、大數(shù)據(jù)、營銷等。
這一前無古人的創(chuàng)想的確很豐滿，但現(xiàn)實也許很骨感。
張近東的“云商”邏輯
“沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”
到底什么是“云商”?
按照張近東的解釋，云商的核心是以云技術為基礎，整合開放蘇寧前臺后臺、融合開放蘇寧線上線下，服務全產業(yè)、服務全客群。云商蘇寧既要做線上，也要做線下;既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。不僅產品拓展到全品類，還推出了開放平臺，吸引各大電商入駐，形式包括了B2C、開放平臺、O2O。
從傳統(tǒng)家電企業(yè)到上線“蘇寧易購”，再到推出“蘇寧云商”模式，短短4年時間，張近東不斷進行嘗試變革，而“云商模式”是他給蘇寧摸索出的一條新路。
2009年，張近東推出了“蘇寧易購”，正式“觸網”。此后兩年，“蘇寧易購”表現(xiàn)平平，因為此時的易購只是作為蘇寧線下實體店面的補充。在實體店營利可觀的情況下，張近東沒有理由革自己的命。
2011年6月19日，張近東高調發(fā)布了“2011-2020新十年發(fā)展戰(zhàn)略”，從連鎖店面、業(yè)績、市場營銷、電子商務等方面分別作了目標預期，并“撂下狠話”：蘇寧在2020年將成為店面總數(shù)3500家、銷售規(guī)模6500億元(線下3500億，線上3000億)的巨無霸。
然而，半年之后，劉強東的百億營收打破了張近東的美夢，迫使張近東調整戰(zhàn)略，開始不計成本地發(fā)展線上的“蘇寧易購”，“線上線下相互融合”成為關鍵詞。
業(yè)界人士分析，張近東必然會面臨戰(zhàn)略調整，因為半年前制定的戰(zhàn)略根本沒有辦法完成：不考慮線上蘇寧易購收入，蘇寧線下實體店收入2012年前三季度負增長1%，門店也從每年凈新增300多家轉為負增長，線下業(yè)務的萎縮已成不爭的事實。而最新公布的2012年蘇寧財報也顯示：2012年蘇寧電器實現(xiàn)營業(yè)收入983億元，同比增長4.78%，而線上業(yè)務同比增長157.9%。因此，線上收入變成了蘇寧未來收入唯一增長點。
作為中國零售行業(yè)的巨頭，張近東清醒地意識到中國零售業(yè)正處在歷史危機關頭，變革成為唯一的出路。
“行業(yè)成本增速抵消消費增幅、網購渠道分流線下、物流配送低質量高速度發(fā)展、實體零售企業(yè)大面積效益下滑、電商企業(yè)普遍性虧損。全行業(yè)只有屈指可數(shù)從事信息資訊、廣告搜索的電商服務商盈利豐厚，物流服務商銷售利潤保持增長。”張近東緊皺雙眉說。
于是，張近東毛遂自薦，主動承擔中國零售業(yè)轉型的重任，推出“云商”模式。對于線上線下的關系張近東有了進一步的認識：“沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上。”
但是，想要進入轉型提速、跨越裂變的快車道并不是一件容易的事。
強敵林立
典型對手就包括國美的黃光裕、萬達的王健林、阿里巴巴的馬云和京東的劉強東。
不同于電器時代的單挑，“云商模式”剛一提出，張近東就跨入了群雄逐鹿的戰(zhàn)場，為自己樹立了無數(shù)敵人：既有同樣開展了電商業(yè)務的傳統(tǒng)零售大佬，也有電商界老將。其中的典型代表就包括國美的黃光裕、萬達的王健林、阿里巴巴的馬云和京東的劉強東。
當然，現(xiàn)在的張近東早就不把老對手黃光裕放在眼里，他曾對黃光裕豪言：“蘇寧做不過你，我一定送給你。”如今，蘇寧的銷售收入已經是國美的兩倍，市值是國美的3倍以上，而且國美已經發(fā)出了2012年虧損的預警。
但瘦死的駱駝比馬大，黃光裕正在通過自我革命尋求突破。求“合”是黃光裕為國美定下的主調。
2012年年底，國美宣布了一系列新戰(zhàn)略，其中就包括整合線下門店。目前，國美旗下的兩大電商平臺(國美電器網上商城、庫巴網)已經進行整合，實現(xiàn)了后臺統(tǒng)一管理和資源共享。整合后，國美電器網上商城正式更名為“國美在線”，定位于做B2C業(yè)務的跨品類綜合性電商購物網站，而庫巴則主要負責平臺運營。國美線上線下互補發(fā)展，力爭要在2015年實現(xiàn)營業(yè)規(guī)模達到千億元級。
雖然超越蘇寧的可能性不大，但黃光裕必定會在零售業(yè)分得一杯羹。
此前已有媒體報道張近東“暗戰(zhàn)”王健林，而張近東的回應是：蘇寧置業(yè)即便做再大，也是圍繞零售為中心;萬達商業(yè)涉足零售和電商，但終歸是商業(yè)地產為主。
但張近東暗地里對商業(yè)地產的雄心也許并不亞于王健林。據(jù)蘇寧內部人士稱，蘇寧置業(yè)也在低調布局商業(yè)地產，目前拿地總面積已經超過了萬達，而蘇寧置業(yè)并未裝在蘇寧電器的上市公司里。
對王健林來說，“觸網”并不是新鮮事。之前，SOHO、蘇寧、銀泰、新世界等傳統(tǒng)企業(yè)已紛紛嘗試電子商務。作為商業(yè)巨頭，萬達涉足電商當然順理成章。王健林也曾表示，萬達有豐富的零售資源，不做電子商務太可惜。
目前，萬達體系內的五大業(yè)務包括商業(yè)地產、高級酒店、旅游、文化產業(yè)和連鎖百貨，各業(yè)務之間相互獨立，資源、服務、數(shù)據(jù)難以互通。這也迫使王健林盡快涉足電子商務，幫助公司形成線上線下的有機協(xié)同和無縫對接，讓用戶在萬達綜合體內完成衣食住行玩樂的所有消費環(huán)節(jié)。
據(jù)悉，在萬達的計劃中，公司的目標是建立線上線下互動的“智能廣場”，開設虛擬的“線上商業(yè)綜合體”。
毫無疑問，對于同樣擁有雄厚線下基礎的蘇寧和萬達來說，O2O會成為兩者共同的模式之一。而對于同樣發(fā)力于線上線下零售百貨和商業(yè)地產的兩人來說，競爭必不可少。
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本文標題：張近東和他的敵人們
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