eBay在中國的經歷就像一本“教科書”
《21世紀》：現在回過頭去，您怎么看待eBay當年在中國的那次著名的失敗?
廖光宇：其實，我一直認為eBay在中國的經歷比較像本教科書，跨國公司在中國能遭遇的問題，eBay基本都遭遇了。但歸根到底，是因為我們在本土化方面做得很不成功。包括我們對用戶習慣的理解和界定，對自己的產品、市場營銷的認識，包括我們的管理思路和模式，當時都是把美國那套東西照搬了過來。
其實我們的產品和商業模式，已經證明是成功的，但就是本土化沒做好，跨國公司在中國跌倒，基本上都是栽在本土化上。最大的問題，就是在用戶體驗和對產品界定方面，走了太多彎路，一開始就強求于把全球的平臺拿到中國來，由于eBay全球的平臺是定格的，要根據中國的情況進行本土化的話就很難，這就從根本上限制了我們在中國發展的前景。
我們最終沒做好，原因不是淘寶，而是自己做法上的欠缺。淘寶對我們的影響倒不是主要的，最初的時候我們占的份額很大，淘寶只是個新生事物，最初它的資源也不如eBay這樣的跨國公司。
《21世紀》：從當年強行對易趣平臺和eBay全球平臺進行對接來看，eBay總部對中國區授予的自主權太小?
廖光宇：對，當時沒有太大的自主權。其實eBay很長一段時間都是這種從上到下垂直管理的方式，所有決策幾乎都由美國總部來進行，下面的分支機構，只是把這些產品推到各個市場而已。
不是說對中國的授權和其他地方不太一樣，它沒有特例，對中國也沒有特例。
《21世紀》：現在的eBay對易趣的日常運營還介入嗎?
廖光宇：易趣現在非常獨立，完全是獨立運營，eBay在易趣股份是49%，Tom Online是51%。 我們基本上是從董事會層面上提供技術和資源的支持，重大的決定在董事會上通過后，讓合資公司管理層完全自主，但是每日的經營，合資公司有自己的獨立自主權。
對易趣的收購、出售，整個過程也是我們進入中國市場之后上一堂重要的課，也就是說，中國的市場這么大，中國市場非常具有創新性，發展也非常快，我們必須讓本土的團隊能夠完全的發揮，一定要讓他們在本土做決定。
“對中國有信心，但很謹慎”
《21世紀》：和惠特曼當年相比，約翰·多納霍接手時的eBay與此前有什么不同，他的主要挑戰是什么?
廖光宇：John做新總裁是2008年初，和惠特曼相比，他接任的時候基本上處于整個公司的一個過渡期，事實上，這幾年我們全球的增長已經不如2005年之前那么快了。eBay從之前一個增長非常快的公司，發展到了一個相對成熟、但也面臨增長瓶頸的企業。因此，這不僅是一個領導人更替的問題，而是一個公司從成長企業到成熟企業的一個過渡。
John最主要琢磨的，便是怎么樣通過管理方式的變革，讓公司重新回到增長的軌道。這是他和惠特曼不一樣的地方，惠特曼當年考慮最多的，是如何把eBay拓展到更多的國家和地方，進入更多的網絡領域，譬如她先后購買了PayPal和Skype。
《21世紀》：約翰·多納霍對中國業務的思路有什么新的改變，他對待中國市場的基本態度是什么樣的?
廖光宇：John對中國業務的態度非常務實。John不像原來，一談到中國，就一定不管中國市場是否準備好了，自己是否準備好了，就一定要去興師動眾爭奪名次。一來他認為中國市場有潛力，二來，對于中國市場什么時候才能成熟到適合eBay這樣一個跨國公司來參與的問題，他一直比較謹慎。比如說淘寶，雖然它目前的國內業務做的非常好，但是作為一個企業，在怎么創造利潤、怎么為股東謀得好的回報方面，它還沒有完全成型。
從eBay的角度，中國國內C2C業務，業務這塊我們還想再觀察一下。
“機場理論”
《21世紀》：現在eBay把中國賣家去接觸eBay.com等平臺上去，但這些平臺無論是語言還是產品，都給中國賣家帶來了門檻，這方面的問題您怎么看?
廖光宇：我有個“機場理論”，eBay就好像一個機場，事實上，從安檢、登機、出發到提取行李，幾乎全世界機場的體驗基本上都是一樣的，一些細微之處你可以做些差異化，譬如賣的餐點不一樣，韓國可能是烤肉，到美國可能是賣漢堡，但整個體驗是一樣的，我們的電子商務就好像一個機場。
差異化基本上可以通過第三方的合作伙伴實現。譬如物流，我們和第三方物流商一起，來幫助我們賣家設計好的組合方案，再向用戶進行推廣，在我們eBay.cn的平臺上，我們提供物流解決方案的菜單式服務，賣家可以根據自己的業務模式，利潤空間來選擇使用哪種模式。
此外，在eBay.cn上，賣家也可以得到量身定制的協助和服務，譬如可以取得貿易助理的協助，可以去我們的外貿大學學習相關知識技術，也可以使用我們第三方伙伴開發的所有工具，包含運輸、倉庫、翻譯等等，包含分析工具等等。
這些差異化的服務產品，eBay同樣是在開發的，只不過是通過第三方合作伙伴。
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本文標題：eBay中國調整航向：易趣獨立經營
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