從兩個事業部到五個事業部，再到六個事業部、7條產品線，從簡單地追求銷售額到三個更具理性的硬指標——毛利率、售罄率和庫存周轉率，從數百家供應商中砍掉一半，從虧損經營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋動骨的大手術——因為2012年陳年要凡客必須盈利。
這個互聯網電子商務領域里摸爬滾打12年的老兵，從2011年7月開始思考如何改變凡客——“那個時候很多事情已經說不清楚了，我的同事搞不清楚為什么要招那么多人，一些產品做得莫名其妙，讓公司看不清楚未來，我知道是到了必須要變的時候了。”陳年說。
也正是這個時候，陳年開始醒悟，企業要回歸商業本質。
于是，在凡客創立四年后，陳年開始動手“大修”凡客的體系架構，從各管一段的條塊模式的管理向事業部制過渡。他下達的任務是：回歸產品。各事業部負責人的KPI考核也發生了根本性的改變。
這次傷筋動骨的大調整到2012年的6月份，以確立了六大事業部七小事業部為標志終于告一段落，現在的凡客剛剛進入第二階段的精細化階段。
陳年沒想到的是，在2011年7月做出的這次被他稱為“回歸商業本質”的自我變革在今天正好符合了資本界的轉變——2012年上半年，投資界再也不相信“市夢率”，投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。
決心變革
陳年對本報稱，2011年7月之前，凡客一直在品類擴張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客自己什么都能做，倉庫塞得滿滿的。凡客內部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責權利的統一，事情做得好不知道獎勵誰，誰都覺得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當時生產部門、營銷部門之間的沖突和矛盾已經不可調和，經常互相指責。
必須變革還有一個原因：在舊的凡客內部組織架構調整前，生產、質檢、銷售、營銷全在一條線上，個別線的個別環節出現了腐敗。
凡客這場大躍進式的高速發展在年初是瘋狂招聘，但到了8月份卻變成了以硬任務大規模裁員告終。
事實上陳年在決心改革時也不知道就應該實行事業部制，而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內部很多人不贊成，他也不知道應該怎樣應對事業部制對人才需求的要求，管理人員是否能跟得上是個很大的挑戰——但他必須“刮骨療毒”。
杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力，這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程，重新打亂所有環節。由于陳年當時并不能說清楚他要怎樣改變凡客，于是公司內部開始發生各種意見。
面對來自各方的阻力，陳年果斷地采取了“一刀切”的方式掀起了這次凡客歷史上最大規模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎產品部和新產品部分為5個事業部，后來再根據產品的上下游特性逐步增加事業部。
供應鏈再造
事實上，凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。盡管都是時尚品牌，但凡客和Zara、H&M不同，Zara這樣的公司一個基本邏輯是不補貨、不追單，以對商品不斷地推陳出新來達到大的銷售規模降低成本，它們對每一款商品數量的控制實際上比較嚴。這種商業模式決定了，它們產生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產品卻會追單，也有尾貨產生的可能，因此把控庫存就成了大問題。
凡客的供應鏈中心現在由曾經在亞馬遜(微博)、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責，他2010年時加入凡客。賈加稱，他最主要的工作就是將整個供應鏈的流程理順。
理順的過程從實行事業部制度開始。從2011年7月開始，凡客開始嘗試事業部制，當時只劃分了5個事業部。五大事業部與營銷中心和生產中心全部獨立，幾大機構并行。同時讓質檢中心獨立，不再與供應商發生關系，成為凡客內部的獨立監督機構。
不過，這樣的架構只實行了4個月就發現了問題，主要集中在營銷中心和事業部之間權責不清——當某個產品銷量下滑時，營銷中心指責事業部的產品設計有問題，而事業部的產品設計就會指責營銷中心沒有把圖片拍好，或者認為沒有能夠把營銷時機把握好，跨部門的溝通成本很高。
10月份，陳年決定再次調整，將剛剛分出來的營銷中心放進各個事業部里，這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動怎么搞;事業部向凡客的四大生產中心下訂單。這些生產中心按照鞋、服裝、配飾的生產基地不同主要在上海、廣東幾個制造基地。
陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉時間。原來從收貨、質檢、入庫貨管再到發送到6個主庫，凡客大約要用12到14天。但賈加把質檢提前放到廠家那里，最終形成三道質檢：廠家自檢、凡客派駐在廠家的質檢員，以及入庫前的質檢，有效地杜絕了腐敗。再經過對城際運輸配送的改造，現在凡客的入庫到發主庫時間縮短到了5天，庫存周轉率提高了兩到三倍。
庫存上的改造對凡客意義非凡，因為這意味著凡客要占用多少現金流。
不過，現在凡客在供應鏈上最大的挑戰就是如何做好銷售預期。在2007年和2008年前后，這部分工作基本是靠陳年一個人來預測。但是現在，已經有了很多成熟的數學模型可以參考。但賈加認為這不僅是數學模型能夠解決的問題，還要有專家的意見，甚至是專家來修正模型。
削減供應商
凡客自從改為事業部制后，陳年把盈利的壓力也壓到了各個事業部頭上。
負責鞋類的凡客副總裁、第一事業部負責人周強透露，該事業部的產品經理們從產品規劃到產品營銷都獨立負責，工作積極性顯著提高。但現在陳年對產品本身的要求比較多，考核各個事業部負責人的KPI主要是毛利率、銷售額、產品周轉率等幾個方面。周強感覺，今年要完成銷售額要求還很有挑戰——今年的消費明顯疲軟，他走訪的供應商有個別小公司由于接不到訂單已經倒閉。
但是，一個健康的凡客正在頑強地長大，例如第一事業部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這其實高于凡客對外公布的各事業部的平均毛利率，這個事業部大概為凡客貢獻總收入的20%左右。
而陳年要求周強達到的另一個目標則是周轉率，陳年給鞋類事業部提出的周轉要求是90天，這包括了一個產品從進貨到達到90%售罄率之間的天數，但目前周強還沒達到。
事實上，今年整個鞋品的行業，包括整個服裝行業面臨的壓力都很大，這跟經濟狀況不佳、消費者整體需求下降都有關。一個明顯的現象是，周強今年清倉的速度明顯不如去年，比如一款鞋，去年清倉的時候可能每天能清100雙，而今年只能清50雙到60雙。
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本文標題：陳年的醒悟：凡客大手術
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