短短四年時間，凡客誠品從一家網上賣襯衫的的網站成長為一個知名的互聯網品牌。經歷了飛速成長的喜悅，也在瘋狂的擴張中嘗到苦果，上市未果、資金鏈危局……走過輿論的風口浪尖，陳年顯得從容了許多。
身穿一件黑色的凡客T恤，樸素而低調。陳年依然健談，像排演沙盤似的來解構凡客誠品的經營管理上的調整，以及關于盈利的預想。不過他并不避談自己走過的彎路，這份健談中多了些思考后的沉淀，凡客模式的方程式在他心里似乎越來越清晰。
“快時尚”供應鏈在于計劃性
《中國經營報》：去年媒體就爆出凡客庫存存在問題，我在凡客上買東西時也發現，前一周買的產品，下一周想再買就斷貨了，這是什么原因？是削減庫存導致的嗎？
陳年：我開始也對斷貨有些耿耿于懷。后來我們的負責人告訴我，以VT(凡客T恤)為例，我們今年頭一兩個月上的款，可能還不到我們今年推出總量的1/10，剩下的都有排期。要對已經斷貨的款再補貨，是很難進入排期計劃的。也就是說，生產線也是按計劃的，一周上一批新款。
《中國經營報》：采用這種計劃性的目的是什么？這樣會比以前的方式更好嗎？
陳年：去年的情況和今年不太一樣，去年年初的時候我們就差不多把2/3的新款都推出來了。從用戶角度來說，用戶如果一下子面對2000種款式，其實是很難挑選的。如果把2000款陸續推出，就會一直讓用戶有新鮮的感覺。所以說今年這種方式要比以前好很多。今年VT事業部的計劃是用將近100天的時間來推這2000款，VT主要的銷售時間是4月～7月。
《中國經營報》：據我了解，電子商務的特點就在于在供應鏈上實時根據銷售數據調整生產。比如，去年那款喬布斯T恤從設計到生產只用了兩周時間，如果計劃性強了，是否會導致供應鏈的變化？
陳年：從供應鏈的角度來說會讓它更快。其實供應鏈最怕的是你沒有計劃，我們中國的制造能力已經非常強大了，以VT為例，工廠最希望把3個月的時間都排定：每個月的生產計劃是什么，怎么備貨，款式怎么安排等。以前我們規劃的量很少，結果賣完了以后，立刻逼著供應商翻單。這樣一來就會導致供應鏈很緊張。工廠有排好的生產計劃，如果你今天要插這個款，明天要插進來那個款，就打亂了工廠的計劃。而當時喬布斯T恤總量30多萬件，顏色只有黑白兩種，這樣的量即使臨時插進生產線也是沒有問題的。但如果是整個1000多萬件沒有計劃，越是大工廠就越會抗拒。所以供應鏈不怕你量大，怕的是你沒有計劃。今年，我們的計劃性會更強。
《中國經營報》：凡客今年的品類規劃和去年不太一樣了，是因為去年、前年快速擴張做的相應的調整嗎？
陳年：是這樣。我們在學習快時尚的做法。快時尚一個典型的做法就是不翻單，斷款斷貨也不翻單，而是繼續進新款。所以今年整個凡客有很多產品線都在這樣做。實際上這是一種比較科學的做法。比如某款產品，這7天銷量很好，要是補貨翻單的話，至少需要兩周的時間，而且還要打亂其他的生產計劃周期。關鍵是，兩周后這個產品的銷量完全無法預測，賣得不好的話，就有可能會變成庫存。所以，我們今年的方法就是不斷上新款，舊款不再翻單，也就是多款少量。其實對我們來講，沒計劃才最容易產生庫存。
《中國經營報》：對于VT一年1000多萬件的量來說，計劃是有價值的，像其他產品比如像家居類商品的，也采用這種做法嗎？
陳年：是。加工制造業對于計劃性的要求很強。可以說過去凡客的計劃性是很差的。小類目的商品可能沒有像生產VT的工廠那么大，但計劃性對小工廠更重要。因為某批訂單如果取消或者突然增加了，會對整個工廠產生非常大的沖擊。
《中國經營報》：以前沒計劃到現在的有計劃，反映在庫存上有什么變化？
陳年：從去年9、10月份到今天，我們庫存周轉率應該提高了2到3倍。
庫存商品量到底多少是合適的？其實我們去年回答不了這個問題。今年我能回答了，庫房的人告訴我說最極限是不能低于2400萬件產品。經過這樣的調整，我們知道自己庫存的量均衡的點在哪里，人數的均衡點在哪里。
從條塊管理到扁平化管理
《中國經營報》：最初的時候我認為凡客想做一個互聯網產品的品牌，或者服裝品牌。但是后來凡客不斷擴張，什么都做了，我又覺得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些庫存危機，今年好像在收縮戰線。你認為凡客的邊界是什么？
陳年：我今天回答不了你這個問題。我只能說今天一切在我能控制的范圍內。在成本和盈利這些指標下，我會更加關注我們已經做得相對比較成熟的品類。我只能說，如果有一天凡客的用戶量又有一個大的突破的時候，可能會有變化。
《中國經營報》：經歷了去年大干快上的教訓，今年凡客在產品架構和用數據庫指導供應鏈方面有什么樣的調整？
陳年：我們先把產品分幾層，一層叫做暢銷經典款，這就是比較標準化的產品，比如VT、襯衫。還有一個叫做創新款，就在暢銷經典款相關款式的變化引進，比如說牛仔褲。第三層次是突破類，比如化妝品。我們把這三層架構先搭建出來，再來分析數據庫。第一層就是暢銷經典款，它可以用去年的數據，評估和測算出今年新用戶的增長。對于創新款，我們要有所控制，這個量相對來說要比暢銷的那個量小很多，進行市場的創新實驗，然后再根據數據進行調整。第三個突破類產品，只做起訂量，所謂起訂量，就是工廠訂貨允許的最小的量。先用起訂量來嘗試。
《中國經營報》：這樣的產品架構體系與以前有什么樣的區別？
陳年：過去我們的做法實際更像是計劃經濟。比如，我說今年這個品類要做一個億的量，分管部門的主管就背上了這一個億的任務。然后再考慮這一個億需要多少SKU，一計算需要一萬個SKU，就分配到1萬個SKU上面去了。
用計劃經濟的方式去搞生產，這是不對的。所謂計劃經濟，就是給一個任務，然后這個任務被分解，再分解，其實是不顧市場胡亂去分解。結果可能是應該做2萬件東西，其實只做了200件，而應該做200件的東西，他可能做了2000件。
《中國經營報》：根據這種產品劃分，內部在管理結構上有什么樣的調整？
陳年：去年8月底，凡客開始提出事業部制，去年10月成立了5個事業部。到今天公司已經有10個事業部，5個是大事業部，5個小事業部，事業部按品類劃分。這樣劃分的目的很簡單，就是為了讓公司的數據透明化，權責更加分明。
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本文標題：陳年：讓數據說話 凡客方程式逐漸清晰
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