季獻忠
在中國傳統本土管理軟件集體陷入又一輪“危機”的時候，以組織管理優化為己任的協同軟件卻異軍突起，備受歡迎，大有掀起新一輪本土管理軟件發展浪潮的氣勢。據協同軟件領導廠商致遠軟件副總裁胡守云介紹，2013年前4個月，致遠的銷售額比去年同期增長了60%，而且大部分都是新增客戶，平均項目合同額也有顯著提高。
為什么會出現這樣“冰火兩重天”的局面?傳統的財務和ERP需求真的已經“普及”到位，沒有上升空間了嗎?為什么一個經常被誤讀為OA升級版本的協同管理軟件會突然迸發出如此強盛的增長勢頭?是移動解決方案觸發了企業決策者們的采購欲望?還是協同管理軟件以人為本，關注角色及其關系的特征點中了決策者和高管們的內心需求?
毫無疑問，這些分析都沒有錯，但似乎又不完全。我以為，讓一向注重效益回報的高管和決策者們突然對協同軟件興趣倍增的原因還是一個，那就是協同軟件實實在在地幫助企業或組織帶來了真正的效益!
當然，這個結果并非一蹴而就，而是一個從量變到質變的過程。也就是說，協同軟件從理論到應用已經到了實現一個根本性突破的時候了。難道協同軟件真的抓到了企業管理的“密鑰”，那這個“密鑰”是什么?
理論依據：組織行為管理學
在信息時代，企業管理自然離不開信息化系統。但在過去很長一段時間里，一說起IT項目的實施就會遭遇是否成功的詰問。客戶不是指責軟件不行，就是指供應商實施不力，謙虛一點的就說自己的水平不高，離上ERP系統的高要求還有很大的差距，即使是ERP廠商通暢所倡導的快速實施方法論也難以打消企業的疑慮。最典型的是“上ERP找(早)死，不上ERP等死”的經典語錄流行甚廣，讓很多有上信息化管理項目初衷的企業，也在不斷的風險提示下望而生畏、止步不前。
其實原因很簡單：人!作為客戶的企業中的相關人員的積極性沒有發揮出來，其原因就是沒有一套工具使之一以貫之地、系統性地得到實施，使ERP實施方法論成為因人而異的藝術。以人為本的協同軟件從誕生的那天起就是研究和服務于組織內部的每一個人，每一個角色的。但是業界對“什么是協同”依然沒有一個特別統一、清晰的標準。致遠軟件(www.seeyon.com)認為，協同軟件包括目標管理、團隊構建、績效考核、業務內容、流程管控、知識管理、文化、溝通協作、信息整合九個方面，簡稱“九宮格”。可以看出，這幾個方面幾乎涵蓋了一個組織內的所有活動。從這個意義上說，協同軟件所承擔的就是組織內部全員的活動、管理的總和，其內容豐富性、覆蓋面是ERP等業務管理系統所無法比擬的。
組織行為管理的目的就是讓每個人都有效率，但是，系統的總價值并非每個要素價值之和，因此，不能只強調單個部門、角色的絕對重要性，而要在基于一個總目標的前提下，相互配合，互相協同才能實現整體最佳效果。北京大學光華管理學院張志學教授認為，在過去100年來，這些管理學大家的理論基本上解決了企業管理的大部分問題，但那是西方企業實踐“內生”出來的結果。對中國企業來說，可能就變成了一種“外生”的理論了，如何與中國企業的實際相結合成為了一個問題。比如很多組織搞“流程化管理”，經常是把規范化和流程化變成了目標本身，而沒有發現這是我們為了達到目標的手段，而能不能提高效益、提高企業發展的穩定性才是根本。
誠如張志學教授所言，西方管理學界已經從其實踐中總結出來的管理理論和思想如何在中國企業落地的確是個挑戰。首先，我們沒有必要把這個總結的過程再走一遍，浪費時間還走彎路，不如洋為中用，分享人類文明成果;其次，如何在不斷變化的中國企業內外部環境下，把我們的特殊性和創新舉措和管理學的一般原理結合起來。張教授在2009年看到致遠的同道在研究“組織行為學”，很是驚訝!組織行為學在商學院是一個重要的課程，更多是用人力資源來表達。“而致遠軟件是致力于研究人們的行為模式，并且希望將這種模式通過軟件固化下來，提高生產組織的效率，這一點我印象非常深刻。”
張教授說，工業化以來一個組織要解決兩個問題：一個是提高效率，第二是人與人之間、組織和組織之間的穩定性，這兩方面西方企業走在我們前面。無論是美國的泰勒提出標準化的流程，還是法國的法約爾強調組織需要制度來確保持續穩定，或者說德國的馬克斯·韋伯則認為需要將職責安排在一個結構里面，都是為我們提高效率和穩定性提供了充足的理論依據。
一直奔走于企業一線的致遠軟件副總裁張屹對中國企業的不穩定有很深的體會。首先是商業模式不穩定。我們還處在市場經濟的初級階段，靠什么賺錢是不穩定的、不斷的看到有新的機遇、新的模式，就有了不同的擴張方式。而商業模式的不穩定帶來組織機構的不穩定，每年都有新的變化。或者說商業模式沒變，但是市場的成長率比較高也會有變化。隨之帶來的問題就是協同流程的不穩定。企業要花很長的時間去探索、積累。所有這些不穩定加在一起對中國企業的挑戰是巨大的!因為運營管理需要固化的流程，即使是在創新后也希望能固化下來，才能夠進行低成本的復制，才能是低成本高效率的運營。
“不可忽視我們的個體和組織也處在職業化的過程中，就是說每個人對待每件事的態度和處理方式沒有一個標準。在組織機構中的價值模式、觀念沖突都沒有一定之規。這可能跟文化有很多的關系。”張屹認為，中國企業的管理價值觀，正在從過去的創業激情逐漸走向理性，從“情、理、法”逐漸向“法、理、情”過渡。
在對待管理軟件的問題上也反映出中西方企業之間的差距，西方管理者對管理流程的穩定性的依賴要比中國企業高，而中國企業的創新意識比較強，也帶來非常的不穩定性。ERP軟件最早是外企投資中國的時候就布置過來的，像一汽大眾，從投產就開始運行ERP，其實是運行了在德國的全套軟件，包括崗位及其職責標準。而中國的企業一開始是沒有這種積淀的，總的來說，大部分的中國企業還會繼續處于從混沌態到有序態的過渡和摸索中。
從這個意義上說，中國企業更有必要和迫切性要上管理軟件，借助管理軟件來理順自己的流程。我比較贊同有人把企業的管理分成兩大類：ERP解決業務管理層面，而協同軟件解決所謂基礎管理部分。在很多時候，ERP被賦予了太多的管理職能，但實際上，ERP也無法涵蓋企業管理的全部。有些非常規流程肯定不包括在ERP的流程中，而有些ERP包含的流程也在沒有上線之前無法發揮作用，而協同軟件恰好在這個階段可以彌補這個缺憾，為企業的快速變化提供切實有效的管理流程。
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