近日，松下發布消息，公司計劃出售位于東京都港區的東京分公司大樓，以沖抵部分虧損。2008年因并購三洋而一舉成為日本最大電器商的松下，似乎并沒有因為這段聯姻享受到蜜月的甜蜜，反而在雙方攜手后的第三年落到賣樓抵債的尷尬處境。
而與此同時，松下宣布現任總裁大坪文雄即將卸任總裁一職，任命現年55歲的津賀一宏成為松下總裁，任命將從今年6月27日起生效。
也難怪松下會有這一系列舉動，松下電器2011財務年度凈虧損預計擴大至7800億日元(約合102億美元)，不僅創下公司年度虧損紀錄，也創下日本制造業企業年度虧損歷史新高。相信任何一家企業在面對如此觸目驚心的虧損數字時，都難以平靜面對。
雖然在合并之初，松下社長大坪文雄向三洋社長佐野精一郎作出了“三洋10萬員工將全部再雇傭”的承諾，佐野社長也充滿感激的表示：“大坪社長是真正理解我們心情的人”。但面對史無前例的虧損，松下做出了將在2010～2012年度裁掉4萬人的決定，而裁人主要集中在三洋電機和松下電工重復的員工群體上。
曾經松下合并三洋被視為真正的強強聯手，日本業界一片期待，希望可以借此一舉扭轉日本電子企業集體衰退的頹勢。但同時也有人認為，衰退的松下+衰退的三洋就能翻身嗎?這到底是負負得正的乘法，還是負負為負的加法?懷疑者的理由很簡單，如果兩家企業連自己的事情都沒有做好，那么合并到一起，面對更復雜的局面，兩家企業就能做好嗎?
如今的事實證明，合并并不是拯救企業的萬能靈藥，想要抱團取暖，卻也要防備自身疾病的互相傳染。因為拋開大家都看得到的好處，兩家都處于掙扎狀態的企業合并，其面對的問題更是會呈幾何數增長。就好像一個身體好的人，尚不能暴飲暴食，要逐步消化。更何況一個本身就衰弱的人，此時即便大補的美食，也可能變成無法消受的苦藥。而津賀一宏要面對的正是這樣一番尷尬的局面。
迷信壟斷 松下合并三洋覬覦新能源市場
松下如此執著的要合并三洋，和松下最新制定的公司戰略相關。松下電器提出，要實現從由以往的偏重既有事業(數碼AVC網絡、電化住宅設備、家用電器等)向偏重能源等新領域轉變;由日本中心向徹底的全球導向轉變。
進入二十一世紀，曾經蓬勃發展的日本電子企業紛紛遇到難題，2008年的金融危機，更將這些企業推入了危局。面對這個局面，松下選擇了收縮退守，放棄了所占許多市場份額不大的業務。這和松下一貫的對壟斷產生最大收益的經營理念相關。松下面對平板電視市場的策略就是一例，當眾多廠家紛紛轉戰液晶市場時，松下卻獨樹一幟地選擇了等離子顯示技術。雖然松下成功的占領了全球等離子市場超過三分之一的份額，成為無可撼動的領先企業，但殘酷的市場卻并不理會松下的雄心，消費者們用鈔票證明，松下下錯了賭注——松下等離子電視的銷售量慘敗，前期投入巨資的等離子生產線也打了水漂。
同樣，在松下將轉型的焦點目標定位在新能源領域時，那在電池和新能源領域頗有競爭力的三洋便成了松下勢在必得的目標。
早在上世紀80年代初就實現非晶硅太陽能電池商業化生產的三洋電機，在1997年實現了HIT太陽能電池的量產和銷售。目前擁有世界最高轉換效率的HIT太陽能電池模塊。2008年，三洋電機在能源事業領域的銷售額約為5000億日元，營業利潤約450億日元;到2010年，三洋電機的計劃是銷售額達到6100億日元，營業利潤達到580億日元。
合并三洋之后，松下第一時間宣布“松下將發揮其資金實力，加大向三洋電機處于優勢地位的能源領域的投資”。而針對能源市場的開發，大坪文雄給松下集團的任務是2012年實現日本國內銷售第一，2015年進入全球前三甲，并將最終目標定位于全球領先。松下在新能源領域渴望逐步實現壟斷地位的雄心可見一斑。
艱難的整合：優勢互補OR內耗增加?
松下并購三洋，能否實現其在新能源領域的目標還有待觀察。因為和所有的并購案一樣，并購后艱難的整合過程是擺在其雄心面前的第一道檻。
三洋的不情不愿
如果說并購是雙方你情我愿的結果，但松下想完全吞掉三洋，則會面對三洋的不情不愿。
雖然松下主要看重三洋在電池和新能源領域的潛力，也希望并購后的三洋能夠逐步放棄家電市場，專注于新能源領域的開拓。但三洋社長佐野精一郎卻明確表示“無意成為只生產電池的公司”，這為雙方的合作蒙上了濃重的疑問。
雖然三洋一再表示不希望放棄自主品牌，甚至不想改變目前的業務結構，但松下和三洋兩家公司目前有3000億日元(222億元)的產業存在重合，如果不能實現有效整合，那么擺在雙方面前的只有虧損+虧損=更大的虧損。
可以說松下雖然并購了三洋，但如何消化，增強自身實力卻還有很長的路要走。而目前雙方這種分歧無疑會使整合過程中的內耗大大增加。
文化沖突、信任危機
三洋創始人是井植歲男，他不僅是松下創始人松下幸之助先生的小舅子，而且也是松下的創業者之一。1946年，因為經營理念的分歧，井植離開松下電器，開始獨立創業。
如果松下和三洋的創始人知道他們的后人今天以這種方式重新回到一起，不知道會是一番怎樣的心情。因為這畢竟不是小舅子想通了，重新回到家里，而松下幸之助看到今天的松下，估計也難言勝利吧。
雖然松下總部與三洋總部的距離僅為2000米。但歷史上的淵源并不能彌補雙方文化理念上的差異。松下和三洋這種千絲萬縷的聯系對雙方合并到底是福是禍還未可知。
此外，作為以被救助者形象出現的三洋，其員工對新公司的向心力和信任度到底有多強，也值得觀察。更何況松下雖然在合并之初承諾不放棄任何一個人，但面臨合并后的巨大虧損，不斷傳出的各種裁員消息也極大傷害了雙方員工的信任。
松下新掌門津賀一宏的難題
并購之初，雖然也有懷疑之聲，但主流聲音都是對雙方攜手充滿期待。此時相信無論是雙方高層還是業界，都對雙方合并所能取得的效果寄予極大的期望。但隨著合并的進行，預想中的效果遲遲沒有出現，合并后整合的陣痛卻不斷襲來，這無疑使抱有期待的人們產生巨大的心理落差。
雖然這種整合的艱難可能還在雙方決策者的意料之中，但如果整合動作遲遲不能完成，無法讓人們看到預期中的效果，那么對大家信心的打擊也將是巨大的。而這種心理落差會化作失望伴隨時間逐步加深，雖然我們并不能就此斷定松下三洋的并購失敗，但如果人們都失去了信心，那么松下并購三洋想獲得最終的成功，無疑將面臨更大的難度。
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本文標題：津賀一宏履新在即 重樹信心第一難題
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