創業者性格左右企業命運“急先鋒”開疆拓土易急功冒進，導致資金鏈失守
12年軍旅生涯、裝甲兵出身的陳平或許沒有想到，從宅急送到星晨急便，從星晨急便到一朝隕落，他的創業歷程充滿悲情色彩。
3月5日，一則被認為是星晨急便創始人陳平發給同行的短信在微博上瘋傳：“公司解散了，阿里(巴巴)7000萬，我的5000萬全部賠光了。現在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工二個多月沒有工資，我已傾家蕩產。做生意有賠有賺，現在公司賠本了，懇請大家一起承擔，在此真誠地向大家說一聲：對不起了。”
正是這則短信，推倒了星晨急便的多米諾骨牌，陳平生平第二次面對媒體的集體“轟炸”。回首星晨急便隕落的軌跡，陳平自省，與自己性格急、對風險預估不足、貪大求快的心理等有直接關系。一個有個性的企業家可以成就一個企業，但也可能傾覆一個企業。而在中國，這樣的案例何止星晨急便一家。
創業階段：性格魅力凝聚人氣
1994年，從日本留學歸來的陳平與二哥陳東升各出25萬元，創立了宅急送的前身北京雙臣快遞有限公司。在此之前，有過12年軍旅生涯的陳平曾就讀于中國人民解放軍西安政治學院。與聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、萬科的王石等創始人一樣，陳平也是軍人出身，或許基于這一原因，有跟隨他多年的下屬告訴記者，陳身上有很強烈的使命感和創業激情。
據陳平自己透露，留學期間，首次接觸到遍布日本大街小巷的快遞宅急便時，他就有將其移植到中國的沖動。當時國內沒有這種企業，每到周六、日他在街上看到宅急便的車，就跑著跟一段；見到宅急便的店，就進去，看他們店面怎么布置，簡介、工作單、報價表怎么設計等。從之后的宅急送、星晨急便不難看出，打造一個類似日本宅急便的門對門的快遞公司一直是陳平的畢生所愿。
而且與人們意識中普遍素質較低的快遞老板不同，陳平喜歡做揚琴、做相機、做汽車輪船模型，他的一手書法也頗有些格局。“陳總的點子很多，市場意識非常強，又沒有架子平易近人。”原宅急送的員工表示，他是一個有性格魅力的老板，很受員工愛戴。
記者了解獲悉，宅急送的雛形創建在北京國防大學一個不到10平方米的宿舍，7個人，3臺車。之后他通過戰友、大哥陳顯寶等各路諸侯，迅速在北京、上海、廣州等地建立全資子公司，至2006年，宅急送在全國擁有480家全資分支機構，10000個代收點及1000多家特許加盟經營合作網絡，業務覆蓋全國2000多個城市和地區。經過12年打拼，陳氏兄弟創建了一個任何洋巨頭都無法企及的快遞網絡。
2008年，由于家族內部經營理念的分歧，陳平離開宅急送另創星晨急便，從宅急送跳槽而來的陳輝新、左勇等年輕高管依然跟隨著他。“當時盡管陳總走了，很多宅急送的員工仍然喜歡在他博客里討論宅急送的話題。而現在就算星晨急便癱瘓了，很多舊同事仍然表示支持他。”上述前宅急送員工透露。
在科特杰公司總裁王洪浩看來，陳平的性格確定了其創業沖動，而性格魅力則為公司聚集了人氣。
行業萌芽期：決策速度決定成敗
陳平做事快速、果斷。他在自己的博客中曾總結這兩種個性：性子急，容易造成決策匆忙、貿然行動、顧此失彼，甚至導致相反的結果。但他的另一個性格特質———“善變”彌補了“急”的缺陷。匆忙決策行事后，一旦意識到有誤會馬上調頭另辟蹊徑，不會死鉆牛角尖。他另外一個性格缺點就是“直”，口無遮攔，傷人自尊；但他厚道、善良、坦誠，對人大度、熱心腸，所以把“直”的缺點弱化了，并藉此結識了很多朋友。
“凡是做大企業的人，性格相對偏執，決策速度快，想到事情立馬出手。”深圳市合智企業管理咨詢有限公司總經理何新云表示，大企業的決策者一般只要有20%-30%的可能性就敢去做，否則等到50%-60%的把握在手，時機已經錯過。不過，這種行為模式適用于行業起步階段，市場還不規范，創業者市場意識強，能夠迅速掌握客戶需求、滿足并獲得客戶認可，進而迅速做大。
記者留意到，上世紀90年代初，正是中國民營快遞萌芽階段，從日本歸來的陳平擁有最超前的市場意識。然而2008年，星晨急便建立時，盡管中國仍處在一個尚未成熟的自由競爭市場中，但快遞業與15年前已不可同日而語。當時主攻標準化和限時服務、以速度取勝的企業如E MS、聯邦快遞、順豐等占1/3；以價格低廉取勝的申通、圓通、韻達等加盟制的快遞公司占市場1/3；以個性化服務、項目、大宗貨物取勝的宅急送、中鐵快運、中外運、大通、新捷飛豹等占市場余下1/3.
“隨著競爭對手的介入和市場規模的變化，創業者需要轉變其思維模式來適應新的市場變化。”何新云表示，尤其是老板，“一個人往前沖不現實，要借助團隊的智慧和團隊的力量，反思自己的管理、領導模式是否匹配現在快速發展的企業。”
發展期：貪大求快崩斷資金鏈
但陳平沒有及時轉變管理模式，借助團隊的智慧，而是繼續堅持以個人的決策來對抗整個市場。“創業者的個性優點同時也是缺點，它在成就企業的同時，也會帶來殺傷力。”王洪浩表示。
“性子急”令陳平把握了市場先機，但也促使他一直采取大開大闔的拓展策略，往往宅急送還沒在一個城市站穩腳跟，就把戰車開向下一個城市，資金屢屢緊張。宅急送早期創業的前五年，公司年年有資金缺口。相比較來說，順豐則把一個城市牢牢盤踞，再去攻占下一個城鎮，資金從容不迫。2007年，陳平給已成為大宗物流配送龍頭的宅急送制定了進軍小件物流的改革計劃。據宅急送內部員工介紹，半年多時間，宅急送在全國新建網點近3000個，新增300輛物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。但急速的擴張卻在2008年8月將宅急送幾乎拖到生死存亡的邊緣。
改革失敗最終導致陳平出走，于2008年創建星晨急便。中國快遞物流咨詢網首席顧問徐勇認為，星晨急便可能沒有研判到快遞市場的競爭格局已經發生巨大變化，即便在2009年以特許模式從事全國范圍的快遞經營也至少需要3億以上資金支撐3-5年的虧損期，而星晨急便先后投融資共計1億元左右，遠遠不能滿足全國擴張的需求。
“現在總結星晨急便，首先自己還是做事急，風險沒有考慮清楚；貪大求快，和宅急送無形中做了比較，但是忘記了星晨急便其實沒有那么大的基礎；最后是看到了市場變化，但是沒有去深入分析特點。”陳平告訴南都記者，他在宅急送15年，一直是做直營的B 2B項目物流。但創建星晨急便后，快遞市場眼花繚亂，一幫人根本看不明白，我們之前也沒有想象到會遇到這么大的困難。
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本文標題：陳平反省星晨急便 貪大求快崩斷資金鏈
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