正大企業大學副校長王峰一直覺得自己挺幸運——今年，正大集團向旗下正大企業大學投入3300萬元，讓正大企業大學的人才培訓與開發項目從卜蜂蓮花超市拓展到正大集團旗下農牧、食品加工、房地產等領域。
3300萬元，遠遠高于過去三年正大集團給正大企業大學的2600萬總投入。
但幸福總是相似，不幸卻各有不同。
在經歷了培訓體系變革、優秀人才流失等難題后，正大企業大學正逐漸成為正大集團業務發展問診開方的“醫院”與人才儲備基地。不過在正大之外，國內其他企業對企業大學的定位規劃，仍顯得混沌一片。
事實上，企業大學這個事物一經誕生，便經歷“野蠻”成長。整個上世紀90年代期間，歐美國家每天都在誕生至少一家企業大學，約80%的世界500強企業均建立企業大學。然而，當企業大學潮流吹進中國大地時，似乎卻遭遇水土不服——在發展定位方面，它屬于純粹的企業培訓中心，還是推動企業戰略變革的利器？在經營模式方面，是依附企業投資存活，還是改走商業化經營道路？就長遠前景而言，它能否承擔企業管理文化傳承重責，還是淪為企業削減經營成本的犧牲品？
如今，國內的企業大學正悄然走在自我蛻變的十字路口。正大企業大學的變革之路，或許能提供一個參照的樣本。
變革促“新生”
2007年，正大企業大學誕生伊始，王峰只能走一步看一步。
當時卜蜂蓮花超市剛經歷2004-2007年發展停滯期與員工流失潮，在易初蓮花更名為卜蜂蓮花后，正大集團董事長謝國民喊出“十年千店計劃”，隨即將正大集團的“零售精英”干部培養計劃交給正大企業大學執行。
所謂“零售精英”干部培養計劃，即通過培訓一大批全日制大學三、四年級大學生，給卜蜂蓮花等正大集團旗下零售企業輸送合格的部門主管。
然而，“零售精英”干部培養計劃實施初期，并不順利。
彼時，正大企業大學招募首批12位大專畢業生，在老員工言傳身教一年后，他們踏上卜蜂蓮花部門主管的崗位，但沒過多久，其中5位畢業生選擇離開。
“沒想到培訓效率如此不佳。”這讓王峰開始反思企業大學的生存發展難題：如果僅僅是為卜蜂蓮花輸送部門主管儲備干部，后者能否勝任這份工作？如果沒有給予大學生足夠明晰的職業發展規劃，他們是否愿意長期留在卜蜂蓮花？如果企業沒有一個允許新員工犯錯改錯的管理氛圍，從企業大學畢業的新員工如何敢將培訓知識“學以致用”，創造出色業績？
“我們不想把大學生培訓成類似流水線上的螺絲釘�！蓖醴逭f道。
與此同時，正大集團董事長謝國民也給正大企業大學提出明確要求，一個大學畢業生應該在30歲時成為公司助理副總裁級別以上的高管。
2009年，王峰決定對企業大學進行“變革”，先是將招生范圍鎖定為擁有學生會干部經歷的普通大學畢業生，給培養高級管理人員做儲備；其次是給每個參加培訓的大學生規劃未來5年在卜蜂蓮花的職位晉升路線，如果順利通過層層考核，大學生在工作5年后從部門主管晉升為店長，經營年收入2億元的超市并管理數百位員工。
然而，當正大企業大學培訓大學生數量超過千人時，王峰忽然發現，國內企業大學發展的瓶頸開始降臨。簡而言之，就是“特色多，但系統性不足”。
特色多，即企業大學總能找到各種辦法滿足企業所賦予的“任務”，而系統性不足，是指企業大學始終缺乏一整套員工持續培訓規劃與激勵機制，讓每個從企業大學畢業的員工充分發揮各自的優勢，并找到個人職場發展方向。
在企業大學的管理架構上，培訓數十名大學生的管理架構，和培訓數百位大學生也完全不一樣。而王峰能做到的，是先聯合卜蜂蓮花人力資源部門重新完善員工業績考核標準，按照員工價值觀、業績能力與領導潛質三個考核方面，將員工年度業績考核分成A、B、C三檔，其中C檔表示個人能力出眾，B檔表示個人能力出眾同時還能指導別人，A檔則是個人能力出眾與具有團隊領導潛力，還善于使用能力出眾的人。同時人力資源部門還針對老員工特設一個A 檔，給予那些敢于使用能力超過自己的年輕員工，以促進企業內部新老交替與管理創新。
“但企業大學也希望能給卜蜂蓮花帶來一種寬松的企業管理文化，允許新員工在犯錯改錯過程逐漸進步。”他透露，目前企業大學在設計培訓項目時，會刻意讓大學生用創新去解決卜蜂蓮花正面臨的某個業務難題，并在業績考核時重點考察他是否把培訓知識運用到實際工作，是否取得出色業績。
去年，王峰決定引進“外腦”，將領導力管理培訓系列外包給專業培訓機構。在他看來，最早入學的大學生已接近完成5年職業發展規劃，很多已成為卜蜂蓮花店長，現在是培養他們的企業家精神與領導力能力的時刻。
優秀人才難留？
在王峰心里，正大企業大學不應僅僅著眼在給“零售精英”干部培養計劃輸送成百上千的“合格”儲備干部，他需要的是培養“優秀”的儲備干部。
優秀儲備干部往往給卜蜂蓮花帶來意外的收獲——在一次改進物流的培訓項目里，一位儲備干部成功將貨物物流供應次數從一天一次變成一天兩次，并將大包配送改成小包配送，短短一年給卜蜂蓮花超市減少約9700平方米的貨倉面積，直接讓企業省下2700萬元庫存成本；在近期的加強大供應商合作培訓項目里，一位儲備干部嘗試賣家與超市聯合促銷，與展位優化相結合，讓都樂香蕉通過卜蜂蓮花超市銷售的市場份額從原先的5%增長至約25%，僅在上海地區銷售額增加近17倍。
然而，隨著優秀儲備干部陸續脫穎而出，如何留住這批人才，卻讓王峰一度感到苦惱。
此前，他曾經歷過2004-2007年卜蜂蓮花業務發展停滯期的人員流失，當時高薪請來的70多位MBA碩士生由于看不到職業發展空間，紛紛離開易初蓮花。
如今，歷史似乎再度重演。一些被考核為B檔的員工認為“自己既然有能力帶領其他員工共同完成出色業績，就等同于擁有能力做管理層領導”，最終選擇離開卜蜂蓮花，去其他零售超市另謀高就。
為此，王峰建立一套企業大學學員回訪制度，定期通過學員溝通交流，隨時歡迎他們“歸隊”，至于考核成績為A檔的優秀員工，卜蜂蓮花則盡力挽留。
據王峰介紹，目前從正大企業大學畢業踏入卜蜂蓮花工作崗位的培訓生約有331位，今年預計還有400-500名畢業上崗，但整體員工流失率控制在5%以內。
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本文標題：企業大學之惑
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