“但是，在正大企業大學自身考核標準里，現在提到培訓生保留率的次數越來越少，更多會提到優秀率。”王峰說道。他希望這個數值能超過20%。
不過，王峰必須拿出更多的員工激勵機制去留住優秀儲備干部，單靠5年職業成長規劃，未必能打動后者。
企業大學之惑
如今，王峰正在和卜蜂蓮花人力資源部進行溝通，希望能給予一批優秀儲備干部快速晉升的機會。通常情況下，一個儲備干部從部門主管晉升為副店長，需要5年時間，但如果員工通過將培訓內容學以致用創造出色業績，知識水平與工作經驗又足以勝任更高管理職位，王峰希望這個晉升周期能縮短至3-5年。
他的想法，很快得到卜蜂蓮花最高決策層的支持。
除了王峰經常被邀請參與公司高層會議，將企業大學所發現的人才培養各類問題通過決策層集體智慧共同解決，正大集團董事長謝國民也時常過問企業大學的每個重大培訓項目，并委派次子——正大集團副董事長謝銘鑫副兼任正大企業大學校長。
“企業創始人的重視與支持，對企業大學的發展至關重要。”王峰指出。按照正大企業大學每年培養一位大學生需要近4萬元計算，目前正大集團為整個零售精英干部培養計劃投資超過千萬元，一旦部分優秀儲備干部流失，等同于正大集團白白浪費大把資金。
但正大集團董事長謝國民對此不以為然。在他看來，如果正大企業大學培養出來的畢業生被競爭對手“高薪挖走”，反而證明正大企業大學培養出來的畢業生都是真正的零售精英干部，要為留住優秀儲備干部而做出改變的，或許是企業的員工激勵制度。
沉淪還是涅槃？
長期以來，上海交通大學海外教育學院企業大學聯盟辦公室顧問郭金山一直致力于創建國內企業大學成熟度的評估標準。為此他走訪國內眾多企業大學，卻發現部分企業創始人以參與企業大學培訓項目的員工數量、企業大學年培訓課時等硬性數量指標，作為企業大學是否出色的評估標準。
“在這種評估標準下，企業大學的使命就變成為了培訓而培訓，沒人監督培訓效果是否達到預期。”一位國內大型企業企業大學負責人透露。
去年12月，交通大學海外教育學院發布了國內首個研究企業大學成熟度模型的企業大學研究工具。在測試國內企業大學成熟度時，企業大學與公司之間的戰略整合度、組織協調度、體系完善度與運行有力度各自占比20%，關乎員工能力提升與職場晉升的職能拓展度與效益彰顯度則分別占比10%。
這個成熟度模型一經面世，上述企業大學負責人私下議論說，部分評估標準與歐美企業大學存在相當差異。如歐美企業大學在自我業績考核時，更強調企業大學能給員工整個職業生涯帶來多大的個人能力提升空間。
“這種差異，可能和國內企業大學處于萌芽發展期有關。”在王峰看來，近年，攜程、光明乳業、復地集團、海信集團等400多家知名企業紛紛設立企業大學，其中不乏跟風設立的。如今，有些國內企業大學發展方向，正邁向十字路口：要么依附在企業特定的發展目標下，淪落為純粹專注員工技能培訓的培訓中心；要么在取得一定知名度后，改走商業化經營道路，變成一所對外銷售設計課程的咨詢公司類企業大學；或者干脆為企業某項收購兼并而轉型，如一家國內企業收購海外公司后，通過設立企業大學向境外被收購公司管理團隊輸出企業管理文化。
但是，由于企業大學與企業整個戰略變革使命漸行漸遠，一旦企業遭遇業績不佳而縮減經營開支時，上述三類企業大學往往容易成為犧牲品。
“如果沒有研究功能，就不能稱為企業大學，充其量就是培訓中心。這也是企業大學和培訓中心的根本區別，前者應該是能給企業發展問題問診開方的醫院。”海信集團學院教務長谷云盛表示。海信學院成立之初便承擔集團內部管理咨詢職責。并通過調查反饋，做出一份《完善一線員工激勵機制》的研究報告，在獲得集團決策層通過實施后，員工流失率下降約11%，員工滿意度提高17%，工作效率提高約16%。
在王峰看來，企業大學要生存發展，必須給企業融入培訓文化，并將培訓需要納入員工的業績考核，與職業晉升掛鉤。就企業管理層而言，要成為一個領導者，必須參加哪些培訓、必須給別人怎么樣的培訓，都將記錄在人事檔案里，沒有這些培訓經歷是不可能得到提拔。
從這個角度看，企業大學的終極使命，應該是傳承企業管理文化的載體。但相比境外企業大學校長主要由企業創始人擔任，國內的相關案例屈指可數。目前僅有攜程CEO范敏、海信集團董事長周厚健等少數企業創始人兼任企業大學校長，其他企業大學還是由企業某部門主管負責管理，而由企業創始人擔任企業大學校長，在傳承企業管理文化方面效果更直接。
“如果有一天，一家國內企業大學在設計培訓項目時，企業創始人與部門主管主動要求參加、人力資源部門找到企業大學項目組探討如何解決企業當前業務發展困難的特定培訓內容，企業大學才算是在企業內部擁有不可或缺的地位。”上述企業大學負責人表示。
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本文標題：企業大學之惑
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