組織學習并不是一門新學問。在技術和知識飛速更新的時代，只有學習型組織才能更快地應對不可預知的未來。于是，美國排名前500強公司中，大約70%建立了各種形式的企業大學，其中西門子管理學院、惠普商學院等跨國企業大學在中國聲譽鵲起。
而近兩年來，國內企業大學的發展也勢如破竹，不少管理者希望通過適當的激勵和培訓，彌補業務快速擴張造成的人才短缺。但直到現在，人們也無法為國內企業大學的定位、目標和模式下一個確切定義。在許多經理人眼中，眼下關于企業大學的諸多探討只是歌頌一個更美好的世界，卻并沒有為企業開出具體的藥方。
事實上，要評估企業大學的效益，我們并非沒有標準、工具和成功的案例。在Hay(合益)集團大中華區副總裁盛雁看來，企業大學的開展由一系列目標明確但分布很廣的學習活動組成，要想充分發揮這些學習活動的價值，就要“把企業大學當成一門生意來做”，確保所有的人員、時間、金錢等成本投入，都是以持續提升組織的核心競爭能力為最終產出。
定位之辯
《21世紀》：您認為，國內的企業大學目前普遍存在怎樣的問題？
盛雁：目前，大多數企業大學多由培訓中心演變而來，在針對一線員工的、以提升產品質量和服務水準為目標的培訓方面積累了很多經驗，希望員工在企業大學學習一段時間后，工作的效率和產品的質量得到提升。但另一方面，當企業大學僅僅聚焦于產品的質量和工作的效率上，它創造的只是成本相關的競爭優勢，離企業“最高學府”的定位顯然是有距離的。“最高學府”的定位決定了一個組織未來的核心競爭力。從這個角度看，持續的業務模式創新、運營模式創新、領導能力的創新是企業大學應關注的重點，國內的企業大學目前雖然有這個意識，但如何把持續創新的目標落實到企業大學的教育體系里還有很多的改善空間
《21世紀》：企業大學應該被看做是企業的附屬品，還是引領企業未來發展的發動機？
盛雁：企業大學和一般商學院的區別，就在于它是與企業高度相關的。于是有一種概念是“企業勝則大學勝，企業衰則大學衰”，但這種思維有其局限性。我們可以看到一些電子行業的國際性大企業，它的企業大學早期都非常成功，但由于公司本身在創新上遇到的問題，企業大學也漸漸銷聲匿跡。但如果我們把企業大學所產出的人才能力定義為引領企業未來發展的引擎，情況就完全不一樣了。因此，我們不能把企業大學僅僅當成一個附屬性的后方部門看，而是把它看作思想的創新思想的平臺。
《21世紀》：在課程設置上，企業大學應該如何考量？
盛雁：一般而言，企業的各個事業部門或多或少都有一些自己的課程，比如銷售部有銷售的課程，研發部有研發的課程。這些離業務線非常近的課程可以被納入企業大學的基礎課程體系。但企業大學最核心的課程應該是高層最關心的組織相關問題，可能是高級領導人的培養、可能是業務轉型等，因為你不能在最重要的地方留白。
一種具體的做法是，HR需要通讀公司的發展戰略，然后與公司最高層坐在一起探討，要實現這種戰略，人才的短板在哪里？研發、技術、市場人才分別缺多少？搞清楚企業的短板后，再制定針對性的課程。
此外，企業大學還可以關注事業部之間的整合，及各事業部間如何協同的問題。需要指出的是，企業大學的課程必須非常注重實戰經驗，決不能僅僅停留在書本層面。因為對成人學習成果而言，課堂知識的只能占10%，邊做邊學，學以致用是要占70%以上。
“一門生意”
《21世紀》：我們應該如何衡量企業大學的投入產出？有沒有具體的指標？
盛雁：對企業的管理者而言，他們應該把企業大學當做一門生意來做。首先，你要對企業的情況非常了解，尤其要知道每一次培訓所付出的機會成本，然后在上完課后衡量生產線上的效率是否提高了，業務的拓展能力是否變強了，是否真的可以為組織帶來新的發展思路。這些都是需要企業大學的領導者們時時思考的問題。
企業大學的顯性效益比較容易。第一是工作效率和產品質量的提升。第二是產業鏈上下游的影響。企業通過對內部員工甚至外部人員的培訓，是否能做到上下游的企業都以我的組織標準及語言行事，這也是非常重要的。而而關于企業文化、業務模式創新、領導離提升等等，往往要有跨年度的跟蹤體系來評估。
《21世紀》：您認為，企業大學應該如何搭建其組織架構？
盛雁：國內企業大學的架構按不同的發展階段可以分為幾類。第一類比較初級，就是人力資源部下屬的培訓部，它會搜集一下大家的培訓需求然后開始安排課程。第二類企業大學實際是一個外聯部門，當企業發現內部沒有能力做培訓，就會把一些中高層的管理人員送到國際知名學府深造，與國外的大學談一個合作。另一種企業大學的自身經驗已十分豐富，它非常了解組織內部的需求，會形成一個非常詳細的十個月到兩年的培訓計劃，少部分課程請外來人員教授，大部分課程由內部講師培訓。第三類企業大學是一個三角架構，總部的人員非常少，總部制定一個總的計劃，具體由各個地區的HR部門負責培訓，因為分公司的HR會更熟悉業務的需求是什么。這類企業大學就需要把握好集權與授權間的平衡。
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