2012年春節(jié)，紅孩子公司的董事長兼CEO徐沛欣在給員工的信里這樣寫道：“乍冷的寒冬對于一直練內(nèi)功的我們不會(huì)有凍傷風(fēng)險(xiǎn)，資本追投引發(fā)的過冬論很正常，對于主動(dòng)轉(zhuǎn)型并順利完成的公司，就像一條疏通了擁堵的道路，提供了更好的駕乘機(jī)會(huì)，這才是我希望大家知道的。”
紅孩子，這家曾經(jīng)風(fēng)光無限、呼聲最高、年增長率高達(dá)300%、被認(rèn)為最有可能率先上市的母嬰公司，在被很多認(rèn)為淡出視線并深感惋惜的外界聲音里低調(diào)了兩年多。在這幾年中，紅孩子也在“避鋒芒”中完成了自身的重大轉(zhuǎn)身：隨著2011年最后一季度的結(jié)束，這家以直郵目錄起家的公司完全轉(zhuǎn)型成為一家完整的電子商務(wù)公司。目錄事業(yè)部取消，分別并入母嬰和繽購的營銷部門，而目錄的形式也將告別銷售功能，而成為老客戶精準(zhǔn)營銷的渠道和工具。
與此同時(shí)，在母嬰之外，主打化妝品、食品、家居等品類的“繽購網(wǎng)”獨(dú)立上線。數(shù)字上的業(yè)績表明，2011年紅孩子公司用戶累計(jì)突破400萬，銷售額15億元，母嬰占58%，繽購占總額的42%。
相對于紅孩子之前的體量和增速比例來說，這并不是什么特別厲害的數(shù)字，但是這家電商公司所經(jīng)歷的峰谷和節(jié)奏因?yàn)榈凸懒耸澜绲淖兓俾识鴨适Я俗罴褧r(shí)機(jī)，同時(shí)也正是由于曾經(jīng)跑得很快而使它大而不倒，讓很多人有所借鑒和想象。
而紅孩子公司也在低調(diào)和收斂中重新歸來。
內(nèi)部的節(jié)點(diǎn)
對紅孩子的復(fù)盤推演，要從紅孩子是一家以目錄起家的企業(yè)開始。今天，紅孩子變成一家電子商務(wù)公司，過程中勢必遭遇了很多沖突和挑戰(zhàn)。大家似乎都有一個(gè)疑問，為什么紅孩子不早變？
據(jù)了解紅孩子內(nèi)部的人表示，紅孩子其實(shí)最早想做電子商務(wù)，2004年成立之初，剛好是Amazon市值最低的時(shí)候，雖然相信“讓商務(wù)電子化一定會(huì)提高效率”，但是當(dāng)時(shí)沒有摸清方法和模式，因此從目錄起家。
但是從微觀市場看，母嬰的生意有天然的問題。小孩的消費(fèi)能力從0-3歲，其實(shí)真正從一到兩歲半雖然用戶的黏性非常強(qiáng)，但是時(shí)間非常短。
2007年開始紅孩子在戰(zhàn)略上決定做品類的擴(kuò)張，“我們這個(gè)品類擴(kuò)張其實(shí)跟別人做品類擴(kuò)張還是不一樣的，經(jīng)過兩道，”徐沛欣如數(shù)家珍地說，“一個(gè)是我們拿更多的產(chǎn)品滿足小孩媽媽的需求，比如把媽媽化妝、食品做起來，當(dāng)有一定的基礎(chǔ)的時(shí)候，通過化妝和食品擴(kuò)展到未婚的女性而讓她們成為我的客戶，從而在戰(zhàn)略上不再跟不同的母嬰行業(yè)來競爭，而是提前獲取服務(wù)，這是公司的一個(gè)既定戰(zhàn)略問題；另一個(gè)就是從母嬰行業(yè)的市場角度出發(fā)，從客戶的黏性出發(fā)，以及如何能為客戶做服務(wù)的角度出發(fā)，來調(diào)整品類決策和戰(zhàn)略，這其實(shí)是紅孩子發(fā)展的第二步。”
急速擴(kuò)張的過程中，肯定會(huì)遭遇各種不平衡，這是一定的。徐沛欣也直言，隨著企業(yè)越來越大，這種試錯(cuò)成本也越來越高。在“從單品類轉(zhuǎn)成多品類，在多品類其中做垂直的專業(yè)性”的過程中，其實(shí)這個(gè)“專業(yè)性”，就是通過試錯(cuò)學(xué)習(xí)到的。
快速的品類擴(kuò)張，紅孩子上過兩個(gè)后來被證明是失敗的品類：藥品和奢侈品。直到今天，徐沛欣看到一些醫(yī)藥電子商務(wù)的崛起，還會(huì)觸景生情想起當(dāng)初的試錯(cuò)，“小兒止咳片，易可鋅雖然顧客很需要，但我們也需要藥品牌照，我們逐漸才知道，這個(gè)品類是如此規(guī)范化，規(guī)范到你根本不能做全國，網(wǎng)上做和線下做完全不一樣，藥監(jiān)局規(guī)定必須在銷售當(dāng)?shù)赜袑?shí)體藥店。這樣運(yùn)營起來，企業(yè)的包袱越來越大。”他說。而奢侈品則是因?yàn)楹捅旧碛脩羧旱男枨蟛⒉黄ヅ洌暇�3個(gè)月就以下線告終。
從某種意義上講，電商圈做錯(cuò)戰(zhàn)略的不多，但是能把戰(zhàn)略執(zhí)行好的很少。“雖然有試錯(cuò)，但我覺得從大戰(zhàn)略上講，紅孩子沒有什么錯(cuò)誤。”徐沛欣認(rèn)為，“不過在執(zhí)行戰(zhàn)略上，開著飛機(jī)修飛機(jī)，確實(shí)比我們預(yù)計(jì)的時(shí)間要晚”。
和很多電商資深人士遺憾的一樣，紅孩子的“電商轉(zhuǎn)型”的確晚了一些。
其實(shí)直到2010年，“目錄銷售”對整體業(yè)績貢獻(xiàn)了9億元，占到總收入的60%。但是在行業(yè)大勢基本上能預(yù)測電商發(fā)展的時(shí)候，這家公司顯然低估了互聯(lián)網(wǎng)大潮的變遷速率。下線DM的大幅萎縮，才讓紅孩子準(zhǔn)備快速完成從目錄業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。
怎么轉(zhuǎn)？傳統(tǒng)的采購體系根深蒂固，但是電子商務(wù)的呈現(xiàn)方式不一樣，目錄原來的營銷周期是兩個(gè)月，而電商網(wǎng)站是一周甚至更短。一撥采購的時(shí)候，應(yīng)對目錄的那個(gè)銷售庫存是一個(gè)周期，應(yīng)對網(wǎng)站的變了，幾乎每天都要開始跟品牌商去進(jìn)行庫存、促銷方式、價(jià)格的溝通。
因此，雙重脅迫之下勢必要導(dǎo)入新系統(tǒng)，要完成網(wǎng)站新的一輪的架構(gòu)和建設(shè)，以及互聯(lián)網(wǎng)人才的引進(jìn)。當(dāng)時(shí)做新系統(tǒng)構(gòu)架的時(shí)候，是由職業(yè)經(jīng)理人和公司的業(yè)務(wù)大牛等一撥人，同時(shí)放進(jìn)項(xiàng)目組里搭建新的系統(tǒng)……幾番調(diào)整下來，不斷的推翻和重復(fù)，除了“慢半拍”之外，限制了業(yè)務(wù)的發(fā)展，內(nèi)耗之嚴(yán)重也難以掩蓋。
所幸的是，現(xiàn)在“目錄”并未完全剝離，而是成為一個(gè)和客戶溝通的營銷手段，公司在完成轉(zhuǎn)身之后，還在2011年時(shí)推出了在母嬰之外的另一個(gè)B2C平臺“繽購網(wǎng)”。目前，紅孩子公司的線上業(yè)務(wù)是在兩條腿走路，一是保持以主營母嬰產(chǎn)品的紅孩子網(wǎng)站，目標(biāo)客戶為媽媽們，二是以及定位于化妝品、家居、食品、廚房用品及保健品的繽購網(wǎng)商城，目標(biāo)鎖定年齡層更廣泛的女性群體。
行業(yè)的推演
Amazon的低迷決定了這個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始基因，這只是一個(gè)開始。紅孩子這些年的光輝和暗淡，都離不開產(chǎn)業(yè)大勢和其強(qiáng)勁的作用力。
“我覺得紅孩子走的路徑一直都比別人快，我們走過的路，別人一樣會(huì)走過。”徐沛欣這樣認(rèn)為。紅孩子本身的成長，和整個(gè)電子商務(wù)的發(fā)展環(huán)境，是一整條相輔相成的邏輯和線索。如果畫一個(gè)坐標(biāo)軸，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在很多步驟和頻率上，紅孩子實(shí)際是快人一步，但是因?yàn)闆]有抓住轉(zhuǎn)型的一個(gè)最關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，丟失了之前爭取的時(shí)間成本和行業(yè)優(yōu)勢。
2007年前后，正在做全國的規(guī)模擴(kuò)張的紅孩子拿到了第一筆投資。那個(gè)時(shí)刻，國內(nèi)電子商務(wù)行業(yè)在圖書品類之外，因?yàn)槟笅胗闷范故袌鲇辛诵碌钠谕担?dāng)時(shí)全國都沒有人做規(guī)模擴(kuò)張，資本的興奮恰恰成為推動(dòng)紅孩子加速快跑的動(dòng)力。
隨之而來的，就是上文提到的多品類擴(kuò)張。只是之前的過程是激烈的內(nèi)部對抗。有的創(chuàng)始人認(rèn)為應(yīng)該精耕細(xì)作，可以發(fā)展自己品牌的尿褲和奶瓶；而徐沛欣則認(rèn)為應(yīng)該通過延展品類來帶動(dòng)延長用戶的生命周期決策思路的不同和PK也造成了公司的一次變革和放緩而這個(gè)時(shí)候，阿里和等字眼才剛剛風(fēng)生水起。
其實(shí)電商江湖中，對于紅孩子近年在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的問題有不少傳說和演繹，尤其是隨著資本的進(jìn)入，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)高管的紛紛離開這部分，這勢必帶來了一些輿論土壤。但徐沛欣對此并不在意，“過幾年大家回頭看，一切東西當(dāng)時(shí)間到了的時(shí)候，都可以塵埃落定。”
在徐沛欣的解釋里，這個(gè)2009年被稱為“職業(yè)化”的進(jìn)程，是徐沛欣希望讓公司更有零售基因，未來更好地往電商轉(zhuǎn)，“我們一切都按照既定方針走，有考核。有的人說我職業(yè)化太早了，我說一切都是正常現(xiàn)象，鐵打的營盤流水的兵。”不過正如一位紅孩子新近員工在里寫的，“頭一次看到，一個(gè)企業(yè)在各個(gè)重要會(huì)議上，第一件事是給那些做過貢獻(xiàn)的老員工鼓掌。”
電商的大環(huán)境在2009和2010年被迅速抬高，美國的電子商務(wù)的概念和市場也已經(jīng)成熟。紅孩子為了能駕馭這個(gè)生意，幾乎和職業(yè)化同時(shí)進(jìn)行了SAP系統(tǒng)的打造。用巨資重整了核心業(yè)務(wù)流程，將后臺的品類管理、商品管理、庫房運(yùn)作、財(cái)務(wù)結(jié)存等一體化。
2010年到2011年，外圍的環(huán)境似乎都在“不斷做加法”：京東在大舉布局物流，但商品的質(zhì)量和物流客訴方面碰到了大量的問題；而凡客的品類擴(kuò)張讓它飽受了急速的膨脹和庫存的反思；大量公司的崛起和倒閉因?yàn)橘Y本的瘋砸和降溫，稍微脆弱的公司都死了。
就在京東凡客大興物流的時(shí)候，紅孩子放棄了物流的部分并且完成了IT系統(tǒng)的重整，真正轉(zhuǎn)身為一個(gè)電子商務(wù)公司；就在公交車、電梯里、電視上全是電商，而且互聯(lián)網(wǎng)廣告的投放價(jià)格水漲船高的時(shí)候，紅孩子的投放預(yù)算是董事會(huì)每個(gè)季度討論定向，而且不做流量的廣告，而是將推廣的費(fèi)用放在新網(wǎng)站“繽購”上。
下一步
“在如今電子商務(wù)紛亂的局面下，我們并不認(rèn)為大就有價(jià)值，而是強(qiáng)和精更有價(jià)值。有人覺得我們暗淡，但從自己角度上叫避鋒芒。”
盡管徐沛欣在4月剛剛向內(nèi)部再次發(fā)放了一批期權(quán)，但在外界看來，紅孩子這家公司正在逐漸淡出視線確實(shí)低調(diào)了足有3年，在完成了上述的各種調(diào)整和轉(zhuǎn)身，2011年開始，紅孩子帶著已經(jīng)積累的四五百萬用戶群體開始做品牌，如今更加注重修煉母嬰和繽購的內(nèi)功。“在這種紛亂局面上，我們并不認(rèn)為大就有價(jià)值，是強(qiáng)和精更有價(jià)值，所以我們選擇了專業(yè)性。有人覺得我們暗淡，但從自己角度上叫避鋒芒。”徐沛欣說。
在他看來，紅孩子的營運(yùn)指標(biāo)很好，甚至說“都比別人健康”。據(jù)紅孩子內(nèi)部員工透露，盡管有COO陳爽和CMO田冠勇等大將一線帶隊(duì)，但徐沛欣依然保持著非常關(guān)心各類數(shù)字的習(xí)慣，從品類動(dòng)銷率、轉(zhuǎn)化率、重復(fù)購買率、物流占比等數(shù)字，這些細(xì)致的指標(biāo)他都有衡量。在這些良性數(shù)據(jù)的滾動(dòng)下，據(jù)了解，2012年紅孩子銷售額將達(dá)到15億元。
“我們的特質(zhì)化很強(qiáng)”，徐沛欣告訴記者，特質(zhì)化體現(xiàn)在幾個(gè)方面，一個(gè)方面用戶的90%是女性；第二是和消費(fèi)者建立了黏性較強(qiáng)的關(guān)系，老客戶維持在70%；第三是專業(yè)化，紅孩子公司從2005年開始建的網(wǎng)站，現(xiàn)在大概是70多萬的會(huì)員。如今社區(qū)化電子商務(wù)的大勢之下，紅孩子卻已經(jīng)深耕多年，也證明了戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)見。
與此同時(shí)，品牌廠商能夠在社區(qū)網(wǎng)站上得到他自己的用戶黏性，以及品牌的口碑的成長、發(fā)展等數(shù)據(jù)。2012年，紅孩子和國內(nèi)TOP母嬰專業(yè)雜志已經(jīng)搭好戰(zhàn)略合作框架，還包括一些比如媽媽說、育兒網(wǎng)、寶寶樹等母嬰專業(yè)的論壇。對于紅孩子來說，達(dá)成這些合作的目的，就是聯(lián)合起廠商和用戶，將其效益最大化，“沒有直接競爭關(guān)系，那這個(gè)就是做深度用戶營銷一個(gè)非常好的聯(lián)盟。”紅孩子品牌負(fù)責(zé)人子萱這樣說。
徐沛欣告訴記者，不過在廣告投放這一塊，紅孩子現(xiàn)在不是走導(dǎo)流量的模式，而是所有的推廣費(fèi)用都基于品牌的推廣。
不過從業(yè)務(wù)層面，紅孩子和繽購現(xiàn)階段主要由COO陳爽和CMO田冠勇帶領(lǐng)深耕和精細(xì)化運(yùn)營。而徐沛欣現(xiàn)階段的任務(wù)，是在未來的打法上，似乎他已經(jīng)在從更高層面來考慮未來企業(yè)的路徑。近5-6個(gè)月的時(shí)間，徐沛欣每周有3天左右時(shí)間到公司，其他時(shí)候，他跑了香港、上海很多地方和人討論溝通行業(yè)大走向。
事實(shí)上從外部大環(huán)境看，國內(nèi)電商的寒冬期，以及美國市場對電商、中概股的現(xiàn)狀，下一步存在什么可能性可以突破，是很多人都很迷惑的問題。比如，有沒有可能利用并購的關(guān)系或其他的打法無論是亞馬遜和zappos的關(guān)系，或是剛剛上演的優(yōu)酷土豆合并事件。視頻行業(yè)在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的情況下，擺脫亂戰(zhàn)出現(xiàn)了新寡頭格局。大家都在猜測著在電商行業(yè)，何時(shí)才會(huì)有所分曉。
這兩年，電商行業(yè)有太多的禮花和增長的煙霧彈，但都難逃寒冬和清理，做加法的公司一直是主流，也難得有人安靜下來做減法。對于整個(gè)2012年來說，所有調(diào)整已經(jīng)完畢，如何維持住母嬰的優(yōu)勢，以及如何用2-3年做好“繽購”的品牌建設(shè)，并深耕精準(zhǔn)營銷才是紅孩子歸來的關(guān)鍵。不過，面對很多不斷的內(nèi)耗，而導(dǎo)致了向網(wǎng)上轉(zhuǎn)移的那一步落后于人，紅孩子喪失了保持優(yōu)勢的時(shí)間，消耗了前面很多“快人一步”的時(shí)間成本，這始終是個(gè)遺憾。很多時(shí)候，踏準(zhǔn)節(jié)奏比先人一步更加有效。
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本文標(biāo)題：復(fù)盤紅孩子：目錄告別銷售功能 艱難轉(zhuǎn)型電商
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