編者按/ “代工帝國(guó)”富士康一直是中國(guó)制造的典型代表，一家有著數(shù)十萬(wàn)產(chǎn)業(yè)工人的企業(yè)，管理難度呈幾何級(jí)的增長(zhǎng)。也因?yàn)楦皇靠凳翘O(píng)果最大的代工廠，其眼球度之高讓富士康的很多問(wèn)題成為公眾關(guān)注的話題。
最近郭臺(tái)銘的煩心事很多：iPhone5的產(chǎn)品良率低，遭遇蘋(píng)果退貨，渠道受挫，更頭疼的是富士康鄭州又發(fā)生了員工墜樓事件。一系列的煩心事暴露了富士康管理的哪些問(wèn)題?新生代農(nóng)民工在溝通管理上有何更好的方法?請(qǐng)看本期報(bào)道。
富士康管理再遇“反生產(chǎn)行為”
蘆山地震后，富士康總裁郭臺(tái)銘盡管捐出5000萬(wàn)元，與蘋(píng)果公司一樣，僅次于三星，但他自己的煩心事其實(shí)頗多。
一方面，因蘋(píng)果公司出貨難達(dá)預(yù)期，富士康一季度營(yíng)收同比下滑19.21%;同時(shí)，因iPhone5等產(chǎn)品良率較低，公司遭遇蘋(píng)果退貨500萬(wàn)～800萬(wàn)部，返工成本高達(dá)10億～16億元。另一方面，富士康渠道謀局屢屢受挫，入股夏普亦被擱置。
但讓63歲的“代工之王”最感無(wú)助的，恐怕還是“五一”前鄭州園區(qū)兩名員工“墜樓”身亡。外界很難不去類比2010年發(fā)生于富士康的員工系列墜樓事件。
“具體到極端事件上，沒(méi)有深入調(diào)查前，我們不能簡(jiǎn)單演繹或推測(cè)原因，但不僅是富士康這類臺(tái)資公司，中國(guó)制造企業(yè)其實(shí)都需要反思自己的管理狀態(tài)。”南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院人力資源教授呂峰說(shuō)，新形勢(shì)下，制造企業(yè)如何疏導(dǎo)員工“反生產(chǎn)行為”、工會(huì)如何發(fā)揮更積極作用減少員工“行為溢出”等課題，這些工作啟動(dòng)的緊急性其實(shí)迫在眉睫。
三大管理悖論
“鐵木真模式”與員工的矛盾、管理灰度的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)線自動(dòng)化問(wèn)題是富士康一直存在的“管理悖論”。
所謂“反生產(chǎn)行為”，亦稱反生產(chǎn)工作行為(Counterproductive Work Behavior，下稱CWB)或反生產(chǎn)力行為，是指?jìng)�(gè)體表現(xiàn)出的對(duì)組織或組織利益相關(guān)者合法利益具有或存在潛在危害的有意行為。
按照西方管理學(xué)的研究，CWB一般發(fā)生于員工對(duì)組織滿意度不高的情況下，從而出現(xiàn)曠工、遲到、怠工、不按規(guī)定流程操作、侵吞財(cái)產(chǎn)、蓄意破壞、人身攻擊、辱罵、身體傷害、性騷擾、散布流言、暗中陷害、拉幫結(jié)派、爭(zhēng)權(quán)奪利等不利于組織管理和利益的日常行為。
說(shuō)到富士康，除了具體個(gè)案的員工個(gè)人因素外，不少媒體將富士康鄭州員區(qū)兩名工人的“墜樓”歸結(jié)為對(duì)“靜音模式”的不滿。
所謂“靜音模式”，即富士康員工在進(jìn)入車間后不能說(shuō)任何與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容，即使談?wù)摴ぷ饕膊荒茏尩谌寺?tīng)到;而三人以上的談話必須在線長(zhǎng)辦公區(qū)談?wù)摚駝t就可能受到處罰甚至被開(kāi)除。
這是4月初清明節(jié)后富士康鄭州園區(qū)開(kāi)始推行工作整頓實(shí)施的新規(guī)定。雖然目前并沒(méi)有直接證據(jù)表明兩名員工身故與此有關(guān)，但富士康的“管理悖論”確實(shí)一直存在。
悖論之一是“鐵木真模式”與員工的矛盾。作為代工企業(yè)，富士康稅后凈利潤(rùn)率一般只有2%～3%，為了快速滿足客戶訂單，富士康常將閑置事業(yè)群的產(chǎn)線員工臨時(shí)抽調(diào)到業(yè)務(wù)繁忙的事業(yè)群。上世紀(jì)八九十年代，富士康甚至研究出可以將廠房和生產(chǎn)線設(shè)備快速搬運(yùn)到異地、重新組裝盡快生產(chǎn)的模式，內(nèi)部稱之為“鐵木真模式”。
彼時(shí)，鐵木真模式并未遭遇太大的實(shí)施阻力，但2010年前后，當(dāng)新一代農(nóng)民工成為富士康生產(chǎn)線主力軍后，很多員工因?yàn)閷?duì)大城市生活的向往、在某個(gè)城市安家落戶等具體情況的出現(xiàn)，在富士康內(nèi)部被稱為“分流”的員工大規(guī)模快速調(diào)動(dòng)和重組遭遇挑戰(zhàn)——很多員工寧可離職也不愿離開(kāi)當(dāng)下的工作城市。于是，2010年下半年，郭臺(tái)銘不得不開(kāi)啟富士康最大規(guī)模的北上、西進(jìn)，借助成都、鄭州等地政府的力量，招聘當(dāng)?shù)毓と恕?/p>
但問(wèn)題在于，富士康過(guò)于龐大的“代工帝國(guó)”，其訂單與客戶運(yùn)營(yíng)狀況密切相關(guān)。2010年后，隨著蘋(píng)果、三星產(chǎn)品大行其道，諾基亞、摩托羅拉等公司江河日下，其在富士康的訂單也日趨縮減，閑置出來(lái)的成熟的產(chǎn)線工人仍然面臨離職或“分流”難題。
悖論之二是管理灰度的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。2010年之前，富士康內(nèi)部設(shè)有稽核等部門監(jiān)督員工工作，保證產(chǎn)品質(zhì)量;但在遭遇系列員工墜樓后，過(guò)于枯燥的生產(chǎn)過(guò)程、嚴(yán)苛的管理制度備受指摘，富士康遂在管理中增加了人性化做法，如在產(chǎn)線員工工間休息時(shí)提供凳子;但隨著內(nèi)部管理灰度的提高，iPhone5對(duì)制作工藝要求極高，新員工的不良率大幅提升，進(jìn)而導(dǎo)致前述500萬(wàn)～800萬(wàn)部手機(jī)的“返工”，靜音模式重回產(chǎn)線，員工的抱怨和社會(huì)輿論壓力再度襲來(lái)。
悖論之三是產(chǎn)線自動(dòng)化問(wèn)題。同樣是2010年下半年，郭臺(tái)銘喊出了3年內(nèi)富士康裝備100萬(wàn)臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器人的“豪言”。兩年多來(lái)，盡管富士康產(chǎn)線的機(jī)器人確實(shí)多了些，但這些名為FOXBOT的機(jī)器人更多只是簡(jiǎn)單的機(jī)械臂，只能重復(fù)簡(jiǎn)單動(dòng)作，而富士康從事電子代工的復(fù)雜組裝業(yè)務(wù)仍然需要大量工人。
群體冷漠
因?yàn)槿硕啵^大多數(shù)都不是負(fù)責(zé)人，可能主動(dòng)站出來(lái)幫助別人的會(huì)因?yàn)椤柏?zé)任擴(kuò)散”而相應(yīng)減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
大規(guī)模、低利潤(rùn)的富士康管理模式下，管理悖論還有不少，但整體上，集中了十幾萬(wàn)乃至幾十萬(wàn)人的富士康工廠園區(qū)，確實(shí)讓絕大多數(shù)產(chǎn)線工人很容易就迷失在茫茫人海中。
“人數(shù)的增多意味著管理難度幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。隨著員工數(shù)量的增多，種種組合，包括員工情緒、性格等，都可能成為各種管理意外事件的突發(fā)誘因。除管理控制的難度極大之外，每個(gè)員工很容易產(chǎn)生明顯的無(wú)助感，覺(jué)得得不到組織的支持和幫助。”呂峰說(shuō)，因?yàn)槿硕啵^大多數(shù)人都不是負(fù)責(zé)人，可能主動(dòng)站出來(lái)幫助別人的會(huì)因?yàn)椤柏?zé)任擴(kuò)散”而相應(yīng)減少。久而久之，組織的群體冷漠感反而更為凸顯。
這樣的闡釋似曾相識(shí)。
早在2010年，富士康系列員工墜樓事件后，郭臺(tái)銘等富士康高管集體反思，采取了一項(xiàng)重要舉措是“減少富士康作為一個(gè)企業(yè)辦社會(huì)”的干預(yù)程度。
譬如，盡管富士康龍華園區(qū)提供了餐廳、游泳池、網(wǎng)吧等“小社會(huì)”功能，但40多萬(wàn)員工的密集聚居還是容易導(dǎo)致各種問(wèn)題發(fā)生，包括員工宿舍的熄燈管理難度——員工之間因工作時(shí)段、崗位不同，同一時(shí)間的熄燈管理容易導(dǎo)致矛盾;而同一宿舍內(nèi)員工彼此間的并不熟悉，導(dǎo)致其疏離感強(qiáng)烈，宿舍長(zhǎng)很難有足夠精力和意識(shí)去關(guān)注每位成員。
因此，在遷往鄭州和成都后，富士康轉(zhuǎn)而開(kāi)始由自建員工宿舍變?yōu)閷?duì)外承包，由專業(yè)的社會(huì)機(jī)構(gòu)來(lái)提供服務(wù)，力圖提高員工滿意度。
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本文標(biāo)題：新生代農(nóng)民工管理煩心事：富士康與TCL樣本
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