對子公司(包括被并購公司)資金流轉納入區域總部資金池統一管理,張岳鵬從上任美國都福公司(DOVER)亞太區總裁起,從未妥協過。
在他看來,這是都福公司有效降低并購風險的核心管理模式。一旦被并購企業資金收支賬目納入都福公司區域總部資金池,子公司各項業務拓展狀況將全面展現在總部監控范圍內,任何戰略發展方向或業務拓展漏洞將得到及時糾正。
然而,要讓子公司甘愿交出獨立的財務管理權,絕非易事。
在2010年都福公司正式啟動總部資金池管理項目(將子公司資金收支納入總部資金池管理)前,都福公司并沒有強制要求每家子公司在華業務必須納入中國區總部資金池管理,即使加入企業也無需強制性將冗余資金全部轉給中國區總部現金池。
“這留下并購失敗的隱患。”一位都福公司人士透露,都福公司內部曾研究過最近半個世紀較知名的并購失敗案例,總結幾大引發并購失敗的管理盲點,一是放任并購公司隨意對外投資擴大規模,最終引起資金鏈斷裂;二是只看并購企業業績增長狀況,卻忽視公司資金使用狀況,最終導致被并購企業隱瞞大量資金缺口等。
“要求子公司資金流轉納入區域總部資金池統一管理,是必須推行的管理變革。”他強調說。按照都福公司設想的中國區總部資金池管理架構,每家子公司每日所有的資金往來開支,必須統一納入總部資金池管理平臺,子公司每日實現賬戶零余額。甚至部分子公司被要求采取“銀企賬目直連方式”,在銀行掛一個賬號,每日資金進出均能被中國區總部實時監測,每天無論子公司賬戶資金是冗余還是存在“缺口”,均納入中國區總部資金池管理平臺。
然而,這個設想的總部資金池管理架構,在運營初期頗費周折。起初都福公司尋找到一家全球知名銀行協助完成各家子公司賬戶資金“零余額”,但后來發現這家銀行國內網點不夠多,無法滿足都福公司涉足二三線城市業務資金管理的需求,最終只好再換一家銀行。
但更大的挑戰,還是子公司不愿交出自己的財權。
對多數被收購企業而言,一旦上交公司財權,多數業務拓展與突發事件的資金開支則需要向中國區總部另行申請,其間審批時間往往會影響到業務操作效率,“有些應急訂單需要馬上采購原材料投入生產,一旦原料收購拖延,訂單就轉到其他競爭公司。”
基于都福公司規定子公司資金不得隨意對外直投,最終中國區總部資金池管理平臺統一梳理 各大子公司資金流轉管理操作規范。其間張岳鵬也向各家子公司高管一再強調,建立區域總部現金池的主要目的,是滿足中國各家子公司的流動資金需求,甚至中國區總部會向全球總部協調,無需每家年利潤超過1億元的子公司都上交利潤,而是選取其中1-2家企業。
在一家國際咨詢公司中國區主管看來,區域總部資金池管理模式能讓都福公司有效控制子公司資金使用“各自為政”的混亂格局,但這是以犧牲各家子公司資金使用效率與業務發展為代價的,“如果子公司感覺總部對自己業務發展的資金支持不如以往,雙方協調溝通的摩擦會增加。”
不過,隨著2012年國內銀根收緊,區域總部資金池管理一度給子公司帶來“額外”資金支持。此前都福公司收購的一家北京公司受制宏觀經濟增長放緩,一度出現存貨與生產線報廢狀況導致贏利狀況不佳,考慮到它們正擴建一個有盈利前景的大型項目,最終都福公司中國區總部資金池同意通過銀行委托貸款,向這家北京子公司貸款近3億元,且年利率設定在2%-2.5%,較同期銀行貸款利率低2/3。
“目前中國區總部資金池每年能沉淀3億-5億元資金,足夠支持子公司運營資金需要。”在張岳鵬看來,這項被他定義為“從散兵游勇式的單打獨斗上升到資源協調式的集團化平臺運作”的現金管理舉措,還發揮著更大的并購管理功效,其中包括借助資金池龐大資金爭取更高額度的銀行授信額度,支持子公司在華業務拓展。
去年7月,當都福集團耗資8.55億美元收購恩智浦半導體公司聲學解決方案業務后,位于北京的生產和運行中心正是通過中國區總部的資金支持與資源整合,迅速融入都福集團電子技術板塊的樓氏電子部門。
然而,在完成子公司境內業務拓展的資金支持管理架構后,張岳鵬發現,如何讓資金池協助子公司參與海外并購與拓展全球市場,是個問題。
在現有外匯管理與人民幣資本項目尚未可兌換等制度下,都福中國區總部與境外總部資金池管理架構仍屬于兩條“平行線”,能讓公司境內資金返還境外賬戶的通行做法,只能依賴銀行內保外貸等委托貸款業務,還有通過利潤分紅返還境外。但由于資金匯往境外需要涉逐筆審批,導致資金劃撥與子公司海外拓展規劃并不合拍。
“目前境內資金池的閑置資金,只能投資保本型貨幣基金。”一位都福公司中國區財務人員透露。
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本文標題:“零余額”管理
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