索尼的重組計劃像是一部冗長的分季美劇，只有頭，不見尾。
近日，索尼宣布，把旗下的化學業(yè)務作價580億日元(約合7.3億美元)出售給日本政策投資銀行。之前，索尼化學業(yè)務是由索尼全資擁有的下屬公司“索尼化學和信息部件公司(SCID)”經(jīng)營的。
2009年6月，索尼前總裁霍華德·斯金格宣布，索尼正式推行重組計劃，公司將展開一系列的裁員、關(guān)閉工廠以及人事調(diào)整方案，至今已為時3年。
一直以來，全產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為所有日本企業(yè)擴張的主題詞，如今，索尼和其他長期處于虧損的日企一起走上了“減負”之路，但從“大而全”到“少而精”的改革卻并不那么容易。
針對性“瘦身”
索尼的減負目標絕大多數(shù)鎖定在削減電視產(chǎn)品的低端上游零配件業(yè)務上，并以減少機芯種類來降低研發(fā)設計經(jīng)費，這也意味著索尼可能將主要精力整體回歸到最前臺的終端消費電子產(chǎn)品上。
早在今年3月份，索尼就有放棄化學業(yè)務的想法。當時日本政策投資銀行給出的收購價格是300億~400億日元。
“索尼應該是不滿意這個價格而將此事拖至今日的，以最后的收購價格來看，比原先多出三分之一。”易觀國際分析師郭洋說。
索尼(中國)公司向《中國經(jīng)營報》記者表示，此交易將會在今年秋天完成。在完成最終交易前，索尼會將其化學產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務轉(zhuǎn)讓給SCID。與此同時，SCID亦會將其非化學產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務以及SCID的一部分資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給索尼。完成相關(guān)業(yè)務轉(zhuǎn)讓后，日本政策投資銀行旗下的一間全資控股公司將會收購由SCID及索尼集團中涉及化學產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務的部分子公司的股份，以及索尼所擁有的相關(guān)業(yè)務專利。
SCID主要經(jīng)營化學產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售業(yè)務，包括黏合性材料，如各向異性傳導薄膜、光學材料如光學彈性樹脂，以及磁性部件。SCID還生產(chǎn)由索尼出售的產(chǎn)品，包括光盤、磁帶、薄型底板、FeliCa卡和醫(yī)用打印媒體。據(jù)悉，本次協(xié)議中出售的業(yè)務包括由索尼及SCID在日本國內(nèi)和海外的涉及到化學產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的業(yè)務。這也就意味著，索尼在出售化學業(yè)務之后，會停止生產(chǎn)液晶顯示屏所使用的光學薄膜。
按照索尼原有的價值觀，拋棄已有業(yè)務的可能性微乎其微，更何況還涉及到索尼核心重點的電視業(yè)務，但主業(yè)電視連續(xù)8年虧損讓索尼到了非改不可的地步。
斯金格正好等到了大展拳腳的機會。這個滿腦子充斥著美國式市場創(chuàng)新和靈活管理的“改革者”一上臺就與索尼傳統(tǒng)保守的行事風格產(chǎn)生碰撞。雖然當時索尼也提出改革的口號，但無論執(zhí)行力和效果都較為滯后，以至于索尼的改革行動也僅限于裁員和關(guān)閉工廠等“物理”方法。
2011年11月2日，在斯金格的帶領(lǐng)下，索尼開始實施廣泛的電視業(yè)務盈利能力提升計劃。目標是在2013財年實現(xiàn)電視業(yè)務扭虧，其收益目標是2013財年與2011財年相比，電視業(yè)務的固定成本降低60%，運營成本降低30%。
索尼就此進行了一系列的市場行為，先是宣布出售與三星的液晶面板合資工廠股份，2012年5月，索尼又退出了與夏普合資的液晶面板公司。
值得注意的是，索尼的減負目標絕大多數(shù)鎖定在削減電視產(chǎn)品的低端上游零配件業(yè)務上，并以減少機芯種類來降低研發(fā)設計經(jīng)費，這也意味著索尼可能將主要精力整體回歸到最前臺的終端消費電子產(chǎn)品上，這與富士等日本企業(yè)逐步退居幕后，主做各產(chǎn)業(yè)鏈上技術(shù)、配件的戰(zhàn)略大相徑庭。
整合使命
索尼在資源方面的優(yōu)勢相當明顯，畢竟任何一個終端廠商都不具備索尼在內(nèi)容制作上的優(yōu)勢，也沒有一個內(nèi)容制作商能擁有索尼如此眾多而成熟的終端。現(xiàn)在考驗索尼的是一個老生常談的問題，能否抓住最好時機起步，而不再錯失機遇。
重組計劃中最為敏感的人事任命工作，索尼處理得相當和諧。
2012年2月1日，索尼公司宣布，平井一夫?qū)⒂?012年4月1日新財年起正式出任公司總裁兼CEO，董事長兼CEO霍華德·斯金格將于2012年6月退位，出任董事會主席。平井一夫是斯金格花了3年時間物色的人選，這次換帥也算得上平穩(wěn)交接。
但斯金格卻留給了平井一夫一堆難題。外部壞消息此起彼伏。2008年，金融危機嚴重影響了索尼的出口業(yè)務和銷售情勢，2011年3月的日本大地震以及7月的泰國洪災導致索尼的工廠和供應商減產(chǎn)，造成超過1400億日元的損失。再加上日元貶值，索尼自2008年后就再也沒有嘗過盈利的味道。
公司內(nèi)部的軟、硬件業(yè)務平衡則讓平井一夫困頓良久。眾所周知，平井一夫在硬件管理上是絕對的高手，也正是因為他在2006年管理索尼游戲機PlayStation業(yè)務時，通過壓低生產(chǎn)成本等方式將預計虧損20億美元的PlayStation 3拉回盈利線上的表現(xiàn)，讓斯金格確定他為自己的繼任者。
現(xiàn)在的索尼身上仍殘留著出井伸之、斯金格時代“輕硬件，重軟件”的戰(zhàn)略基因。2005年索尼收購了米高梅，并在紐約成立了索尼BMG音樂娛樂公司。“索尼在軟件上費力太多，以至于錯過了許多好的硬件發(fā)展契機，比如便攜音樂領(lǐng)域的硬盤播放器。”索尼電子美國前消費品銷售總裁杰伊·范登布利說。
“平井一夫有著全面的技能，能夠管理整合后的業(yè)務。”斯金格明白，索尼要想脫離危機，軟、硬件資源整合是最關(guān)鍵的一步。
平井一夫的新政在上任7天后發(fā)布，其中最引人注目的是，索尼將PSN(PlayStation Network)更名為SEN(Sony Entertainment Network)，這意味著索尼將把游戲機產(chǎn)品的娛樂功能與電視、電腦、移動設備等產(chǎn)品通過網(wǎng)絡進行整合。
“索尼已將數(shù)碼影像、游戲及移動業(yè)務定位為電子業(yè)務的三大核心支柱。”索尼移動通信總裁兼首席執(zhí)行官鈴木國正表示。
2011年10月，索尼收購愛立信所持索尼愛立信移動通信公司50%的股份，令該項手機業(yè)務成為索尼的全資子公司，隨后，索尼又將此手機品牌改名為“索尼移動”。
按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律來看，終端是發(fā)展的基礎(chǔ)，而內(nèi)容卻能決定勝局。拿視頻網(wǎng)站舉例，流量決定公司實力，但流量卻來自于內(nèi)容，也正是因為視頻網(wǎng)站手中沒有版權(quán)，才花巨額資金購買，以至至今無一實現(xiàn)盈利。
移動終端中，將內(nèi)容和硬件實現(xiàn)完美結(jié)合的當屬蘋果。不過，索尼在資源方面的優(yōu)勢也比較明顯，畢竟任何一個終端廠商都不具備索尼在內(nèi)容制作上的優(yōu)勢，也沒有一個內(nèi)容制作商能擁有索尼如此眾多而成熟的終端。現(xiàn)在考驗索尼的是一個老生常談的問題，能否抓住最好時機起步，而不再錯失機遇。
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本文標題：三年“瘦身”索尼未脫“危險期”
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