2010年初夏，上海青浦。
安能物流在青虹物流園內(nèi)安家，與做合同物流的新英源成為鄰居。
在此之前，新英源主要靠分散的公路專線完成貨品運輸。鄰居安能的到來，讓新英源有了其他的選擇。
“直白地說，我們是物流公司的物流公司。”安能物流總經(jīng)理王擁軍告訴本報記者。這家從事B2B服務(wù)的貨運專線平臺公司，通過“卡車航班”產(chǎn)品吸引具有需求共性的同行客戶。
在同業(yè)者的評價中，安能選擇為同行服務(wù)，既是權(quán)宜之計，也是明智之舉。
安能所處的生態(tài)環(huán)境并不理想。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，中國干線公路物流的年市場份額約2.6萬億，但行業(yè)內(nèi)尚無一家經(jīng)營規(guī)模過50億的大型企業(yè)，排名前四的德邦、佳吉、天地華宇和新邦物流的全部份額不足2%，絕大部分的市場被各地分散的物流公司所盤踞。
一家新興的物流公司，憑借什么在割據(jù)的市場中占得一席之地，在創(chuàng)業(yè)兩年后實現(xiàn)4個億的營收和200%的復(fù)合增長？而未來又有多少值得資本市場期待的發(fā)展空間？
為同行服務(wù)的貨運專線平臺
江湖混戰(zhàn)。
在王擁軍看來，專線貨運在中國是一個完全競爭的行業(yè)，價格拼殺非常厲害。面臨十幾萬同行的競爭，安能要如何快速殺出重圍，規(guī)模化地吃下專線市場的蛋糕？
安能首先需要應(yīng)對的，即是定向貨源開發(fā)的難題。數(shù)位接受記者采訪的物流從業(yè)者表示，貨源是否充足，卡車能否滿倉往返，是物流公司存活的關(guān)鍵。
“但客戶是屬地的。”王擁軍說，在分散又龐雜的公路大票零擔(dān)市場上，大部分的貨物資源集中在各種小規(guī)模貨代，即“炒貨者”的手中。一家非本土公司，想要繞開他們開發(fā)直客，無疑會步履維艱。
安能最終選擇做貨運專線的平臺方。當(dāng)前，安能的客戶結(jié)構(gòu)中，合同物流占40%，航空貨代占三成，快遞公司約占10%。
從行業(yè)選擇上看，安能物流的卡車航班與需要高端運輸?shù)男袠I(yè)相匹配，來自電子、通訊、醫(yī)藥、高端服裝、機械零部件等板塊的貨物占到了安能貨量的90%。同時避開了大宗貨品及快消品——這類對價格敏感的貨品并非安能所擅長。
新英源總經(jīng)理王智源告訴記者，作為主營醫(yī)藥行業(yè)非庫存運輸?shù)奈锪鞴荆掠⒃催x擇安能的理由不在于價格，而在于其在專線運輸方面的穩(wěn)定性和應(yīng)變能力。
而在運營模式上，安能做了個“移花接木”的游戲。
以300公斤為界，王擁軍對比了大票零擔(dān)和小票零擔(dān)市場的分野，他發(fā)現(xiàn)，專線物流吸納了來自大客戶的大票零擔(dān)，而小公司們則將小票零擔(dān)交給德邦和天地華宇們完成。安能所做的，是將德邦、佳吉等公司已經(jīng)驗證的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化服務(wù)模式，嫁接到原本分散混雜的專線貨運上；通過合并優(yōu)化線路，模仿航空運輸?shù)臉?biāo)準(zhǔn)規(guī)范時間，確保車輛的準(zhǔn)時到達(dá)。
據(jù)王擁軍介紹，名為“定時達(dá)”的卡車航班品牌，準(zhǔn)點率達(dá)到95%以上，標(biāo)準(zhǔn)比普通零擔(dān)高出50%，客戶愿意為此支付20%以上的溢價。在王擁軍眼中，這是安能的核心競爭力所在。
網(wǎng)點擴(kuò)張：必由之路？
兩年半，7個集運中心，350個加盟網(wǎng)點。安能的擴(kuò)張速度達(dá)到了200%，但是，全國布局的宏愿還遠(yuǎn)未企及。
王擁軍告訴記者，安能計劃在五年內(nèi)讓加盟網(wǎng)點的業(yè)務(wù)占比達(dá)到60%以上，專線集運平臺增加到30個，集運線路拓展到500條。
為什么要將網(wǎng)點擴(kuò)張放在戰(zhàn)略布局最關(guān)鍵的位置？
作為同行客戶，王智源在接受本報采訪時指出，安能物流現(xiàn)有的專線還不能滿足新英源的全部需求；此外，由于地域差異顯著，全國各地之間幾乎不能做到貨物量對等。“如果要做具備全國網(wǎng)絡(luò)的運輸公司，就必須靠網(wǎng)點來彌補貨量”。
“從表面上看，網(wǎng)點是接近用戶的枝干，而實際上更能起到貨量平衡的作用，就像一個倉儲蓄水池。”王智源說。對零擔(dān)物流公司來說，借助已有的儲備，網(wǎng)點在貨物未到達(dá)時可以做到提前放量，為貨運者贏得更多在路上的時間，抵消各種自然因素的影響；網(wǎng)點越多，則庫存更安全。
從現(xiàn)實層面考慮，王擁軍亦告訴記者，加盟方式是安能業(yè)務(wù)的有效補充。“車找到貨，貨找到車”的理想狀態(tài)不可能百分百實現(xiàn)。“時效和準(zhǔn)點取決于組織貨源的效率”，需要網(wǎng)點間的協(xié)同調(diào)度來應(yīng)對不平衡的狀態(tài)。在安能，調(diào)度的比例達(dá)到了15%。
在安能的垂直網(wǎng)絡(luò)布局中，北京、上海、無錫、廣州、深圳、成都、重慶等7個集運中心處在最核心的位置，完全由安能自營，負(fù)責(zé)調(diào)配全部一百多條卡車航班線路。
集運中心之下，安能召集了大約350個加盟網(wǎng)點，統(tǒng)一冠名，由內(nèi)部的信息系統(tǒng)進(jìn)行對接。在針對加盟商的管理方案中，集中結(jié)算是最重要的環(huán)節(jié)之一——安能分配給每位加盟商一個系統(tǒng)的財務(wù)賬號，讓所有交易可以在總部的監(jiān)控下自動進(jìn)行。
司機端則構(gòu)成了安能網(wǎng)絡(luò)最基礎(chǔ)的布局。安能沿用了公路運輸中最傳統(tǒng)的司機承包制——讓司機自主選擇合適的線路降低成本，獲得更大的報酬激勵。
王擁軍在記者面前算了一筆賬：一次長途干線的貨運中，主要成本來自油費和路橋費，分別占比30%，其余部分包括司機工資、車輛折舊以及保險維修的費用。而在整個成本控制的過程中，司機扮演了至關(guān)重要的角色。
同時，為保證卡車航班的效率，安能為每一輛加盟車輛配置了24小時的GPS監(jiān)控系統(tǒng)，并設(shè)計了一套依據(jù)到達(dá)時間的獎懲機制。
目前，安能物流的車輛體系中，30%為自有車輛看，70%來自加盟商或合同外包。對于這些貨運單元，王擁軍強調(diào)，安能注重對運營的實際掌控力，而不是讓加盟做成類似專線聯(lián)盟一類的松散組織。
據(jù)了解，全國已知的專線聯(lián)盟平臺數(shù)量在20到30之間。在王擁軍看來，這是公路運輸業(yè)涌動的一股暗流，在運輸行業(yè)不景氣的現(xiàn)狀下，“小專線都在抱團(tuán)取暖，用產(chǎn)品化、品牌化的方式提升自己，以在寒冬中獲得更多客戶的認(rèn)可”。但他表示，市場上其他的平臺方通常只是將分散的貨運公司拼湊在一起，而自身充當(dāng)中介者的角色，面臨著諸多溝通協(xié)調(diào)的難題。
資本視角：寵兒？棄兒？
“網(wǎng)點擴(kuò)張的最終價值在于規(guī)模化效應(yīng)的達(dá)成。”一位知名PE機構(gòu)投資人在接受記者采訪時指出。
鐘鼎創(chuàng)投董事總經(jīng)理董中浪認(rèn)為，面對零擔(dān)專線散亂差的市場現(xiàn)狀，安能選擇了平臺整合這個有前景的發(fā)展方向。但對于其模式的可持續(xù)性，投資界內(nèi)仍在觀望。
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本文標(biāo)題：安能物流：貨運專線平臺公司的“冒險”
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