(樂購網專欄 作者：張建生)2012年6月份起國家郵政總局陸續公布了2012年快遞經營審核企業名單，與往年不同，今年的審核名單中多了很多身影，既有傳統的民營快遞、國營快遞，也有聯邦快遞、UPS等外資企業，更為重要的是一直處于邊緣地帶的電商自營快遞也獲得了牌照，如京東、凡客、亞馬遜(中國)，國內快遞行業一時硝煙四起。
“狼來了“
國內快遞行業的競爭已經持續多時，但是激烈程度不高，因為各家企業在主要地域分布上基本相同，除了順豐、EMS，像申通、圓通、中通等快遞企業服務的范圍、質量、時效性差異不大，對于使用快遞的企業、個人來說可選擇性不多，這一市場從某種意義上是一個賣方市場，從快遞業的價格變化可見一斑，2010、2011年快遞業經歷了多次提價，漲幅超過20%，他的主要用戶電商企業基本沒有討價還價的能力，只能接受結果，而且快遞企業對電商配送商品的包裝、產品都有嚴格的要求，商品必須符合他的要求才能承運，這也是電商自建物流的重要原因。在國家郵政總局公布了快遞牌照后，國內的快遞企業紛紛驚呼“狼來了”，近期又傳出EMS降價的消息，今年雙十一電商大促銷中EMS、Fedex也高調介入，國內快遞行業或因新進入者和某些企業戰略的轉變而重新洗牌。
內外交困
就參與程度來講，快遞和電商是關聯非常緊密的上下游產業，電商已經成為快遞業重要的業務來源，可電商與快遞的關系并未因電商業務量的增長而更加和諧，相反，矛盾不斷加深，主要是因為二者的“供需不平衡”，即快遞業多年來致力于擴大配送范圍，在基礎設施投入、服務質量上改善不明顯，而電商在高速增長的同時消費者購物體驗也成為了其爭奪市場份額的重要手段，客觀上要求快遞能提供更快、更好的服務，而這恰恰與快遞業的現狀“背道而馳”，快遞業已經明顯跟不上電商的腳步，電商企業不得不考慮自建物流，主要電商中，京東、凡客、亞馬遜等都有了自己的物流體系，其中京東目前70%左右的訂單都是依靠自營配送完成的，電商自營配送除了保證服務質量外，在成本上也比較低，以北京市內為例，一張訂單快遞需要至少7元的成本，而電商自營的成本不會超過5元，整體上自營的成本會比第三方快遞低20%以上。所以無論是在與電商運營需要匹配還是成本上，自營配送的優勢很明顯，快遞業對電商訂單流失越來越嚴重，10月份京東停用申通預示著電商自建物流的強勢進入;但是電商自建物流先期投入會很高，且需要專業人員運營，自建物流可以說是被動選擇。
除了來自于電商自建物流造成自身業務流失的壓力外，快遞業還面臨兩方面的威脅，一是電商自營物流獲得牌照后可能引發的價格戰;價格戰在電商行業已經成為一種常態，剛剛獲得牌照的電商自營物流很可能將這種機制引入到整個行業中，因為電商目前的物流體系還是以支撐其自身業務為主，對外承攬業務只是一種補充，即使打價格戰對自己的沖擊也會很有限，而對其他快遞企業則不同，攤子太大很容易被這種價格戰拖垮;另一方面就是外資快遞的強勢進入，Fedex雖早在1984年就進入中國市場，但是其市場份額一直很小，且主要定位于高端用戶，與電商合作很少，但是來自于國外的成熟運營體系使其具備更多的優勢，在管理上、成本節約上國內快遞企業與他不可同日而語，所以，類似于Fedex這種企業若開始轉變自身的策略轉而大肆擴張業務，可能對國內快遞行業產生更大的沖擊;如此形勢，促使國內的快遞行業不得不思考如何扭轉不利地位。
對癥下藥
要實現“對癥下藥”需要從業務和管理兩個角度著手，第一要“抓得住”業務，電商是可以成為快遞行業最具開發空間的領域的，B2C型電商2012年的銷售額預計將達到3500億，按客單價200元計算，這部分快遞收入將達到350億;而要獲得電商這塊“蛋糕”，快遞業必須將自身的優勢與電商的需求相結合，如在電商占比份額較高的區域實施定制化服務，重點發展這些區域的網絡系統，根據訂單量分布決定網點的布局，做好干、支線的銜接，降低配送時長,并對員工進行良好的培訓，利用訂單集中化的特點降低運營成本;在拓展業務方面，要根據行業、包裹屬性、區域等做好分類，進而采取針對化的運營機制，盡量避免使用價格戰的手段搶占客戶群體，如申通、圓通等對淘寶系訂單建立專有的物流體系;要抓住業務，基礎設施的投入是不可缺少的，目前國內除了順豐、EMS擁有飛機外，其他快遞干線運輸主要依靠公路、鐵路運輸，時效性自然無法保證，在行業普遍虧損的情況下很難通過自有資源快速的完善運營硬件設施，所以國內的快遞行業需要更多的外部資本，風投是可選擇性之一，只是在利用外部資金時需要格外謹慎，要明確企業的長短期目標，避免資本與企業因為目標不一致而造成的矛盾激化。
第二要真正的改善管理，而要重點改善的是供應鏈體系，國內的快遞基本上還處于“手工勞動”階段，信息化、自動化工具使用很少，直接影響了運營的效率，UPS、Fedex等外資快遞早已實現了自動化分揀，對包裹的跟蹤信息很明確，國內的快遞企業需要盡快補上這一課，更多的探索使用自動化分揀系統，并利用PDA等手持設備實時上傳數據，做到包裹的物流信息的實時性和可視化。做好干、支線、網點、倉庫的連接，通過數據分析，掌握包裹數量的區域分布、時間分布特征，進而優化網絡布局;由于主要民營快遞企業在覆蓋范圍上差異不大，同質化會越來越嚴重，所以每家快遞企業都要突出自身的“區域性”特征，即在全網絡覆蓋的大戰略下定義重點發展區域，在主要的一線城市實現無差別或者優于競爭對手的服務，在其他區域根據自身客戶的特征，重點發展某些區域的網絡體系，保證這一區域服務的絕對優勢;
第三，要在競爭中求合作，任何一家快遞企業都不可能實現在所有區域對競爭對手的絕對優勢，在實現了重點區域的布局后，可以在相對弱勢的區域采取嫁接服務的方式，如干支線利用其他物流公司的資源，快遞企業本身只負責”最后一公里”配送，這樣不僅可以節約成本還能有效的提升效率;甚至可以和外資快遞開展合作，因為外資快遞雖然有大力擴張的愿望，但是發展速度有限且受政策限制較多，即使轉變戰略也要經過一段時間，所以內外資快遞企業是可以找到合作的利益點的，二者開展合作互補性比較強，國內民營快遞企業可以學習“洋快遞”先進的管理、運營經驗，外資快遞則可以通過民營快遞有效擴張自己的覆蓋范圍，在二者的深入合作中，對中高低擋的客戶采取差異化的處理方式將成為另一種競爭和利潤增長的優勢。
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本文標題：內憂外患，快遞業如何破局
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