王志靈
與中郵速遞爭食快遞第一股，申通快遞終于動手攻堅管理上的硬骨頭。近日有消息爆出申通剛剛完成核心管理層大換血，包括副總裁職務(wù)等在內(nèi)，共新任命23名管理者，據(jù)廣東申通有員工透露，多個部門的人事管理調(diào)整工作還正在進(jìn)行中。
這是申通快遞近20年來最大一次高管調(diào)整。董事長陳德軍親自主管公司全國的日常事務(wù)，申通總裁奚春陽在年后的工作重心由原來的全面負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)而偏重于杭州業(yè)務(wù)及調(diào)研工作。
而此前陳德軍基本不參與日常管理，主要是定方向和融資。總經(jīng)理奚春陽系陳德軍之妹夫，其下面有幾個部門總監(jiān)，同是公司業(yè)務(wù)分為九大片區(qū)，各片區(qū)由一位經(jīng)理掌管，九大片區(qū)的經(jīng)理都是與他一起創(chuàng)業(yè)的桐廬老鄉(xiāng)。
陳德軍高中學(xué)歷，23歲進(jìn)入快遞行業(yè)。上述申通員工稱，申通從總部到分公司，從總加盟商到分級加盟商皆以家族式管理與發(fā)展，管理層的“新人”并不多，區(qū)域加盟商很多也是一級總加盟商再分包各片區(qū)給親戚或老鄉(xiāng)，發(fā)展次級分包商。主管日常事務(wù)之后，申通多個部門管理人事都做了調(diào)整。在今年3月份召開的申通2012年網(wǎng)絡(luò)大會上，奚春陽發(fā)表講話坦承公司現(xiàn)階段面臨諸多挑戰(zhàn)，頭兩條即認(rèn)為：“管理體制機(jī)制與現(xiàn)代企業(yè)制度還有不小的差距”、“管理層和員工綜合素質(zhì)偏下制約了企業(yè)層次的提升”。
因此，在此次新任職的高管中，原宅急送(微博)總公司副總裁熊大海擔(dān)任申通快遞董事長助理。據(jù)上述申通員工稱，“董事長賦予熊大海相當(dāng)權(quán)力，在新就職管理層里，熊大海甚至排在副總裁劉榮坤等人之前。”但此次調(diào)整后新的高管團(tuán)隊中，依然保留了主要加盟商作為管理層中堅力量。
加盟模式是申通快遞快速發(fā)展助跑器，也是其硬傷。在申通成長早期，陳德軍將連鎖加盟體制引入快遞行業(yè)，以加盟商派送費互免機(jī)制來取代相互結(jié)算，后為了平衡區(qū)域利益，由發(fā)達(dá)地區(qū)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)(即進(jìn)件多出件少的加盟商向出件多進(jìn)件少的加盟商)進(jìn)行補(bǔ)貼。
這一模式，超級簡單卻超級有效。申通快遞沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，但依靠眾多加盟商及加盟商的層層分包，得以在全國各地迅速擴(kuò)張，自下而上、自然而然地形成了第一家覆蓋全國的民營快遞網(wǎng)絡(luò)。但這一模式也存在著隱患，眾多加盟商割據(jù)一方，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，相互間紛爭、混戰(zhàn)、兼并乃至爭奪的局面已然出現(xiàn)，有些甚至已經(jīng)威脅到整個申通網(wǎng)絡(luò)的生存。
2009年開始，申通快遞總部權(quán)力不得不下放，僅靠省際主干線物流、利用軟件控制車輛和總部信息系統(tǒng)查件等方式掌控局面。如果加盟商不聽從總部指令，快件則只能在省內(nèi)流通，卻出不了省。任何快件貨物的報批都需網(wǎng)上錄入總部備案，用戶也因此能在網(wǎng)上查詢遞送進(jìn)度。
此前兩年多時間，申通快遞一直在試圖股份改革，比如在天津、廣州、武漢等大城市，申通總部引進(jìn)加盟商成為區(qū)域分公司股東，自己控股51%，雙方進(jìn)行捆綁式經(jīng)營，直接分享收件、派件等利潤。2011年9月，陳德軍公開宣稱申通快遞正在籌備上市。2011年度，申通快遞的總銷售額突破100億元。按照快遞行業(yè)銷售平均凈利潤3%-5%計算，其凈利潤可達(dá)到3-5億元。
快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇認(rèn)為，申通今次變動，可以看做是申通高管團(tuán)隊轉(zhuǎn)向職業(yè)化，偏戰(zhàn)略決策，與加盟商的業(yè)務(wù)經(jīng)營實現(xiàn)初步剝離。
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本文標(biāo)題：申通快遞人事大換血：多部門人事調(diào)整仍在進(jìn)行
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