相信很多產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)分享過(guò)如何和開發(fā)溝通，如何和UI溝通之類的話題，這個(gè)算是跨部門溝通的一種，不過(guò)從根本上來(lái)講這種更確切應(yīng)該被稱為跨職能溝通，至少大家在相同的產(chǎn)品KPI驅(qū)動(dòng)下，大家在同一項(xiàng)目組下，很多事情還是很好溝通的。從另一個(gè)角度說(shuō)，產(chǎn)品，設(shè)計(jì)，開發(fā)，測(cè)試，運(yùn)營(yíng)，其實(shí)這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的流程，就是說(shuō)大家不都是相互獨(dú)立的，產(chǎn)品經(jīng)理作為其中邏輯引導(dǎo)者，將各個(gè)部門相互連接起來(lái)，這是產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力之一。
但是，在做產(chǎn)品的過(guò)程中，會(huì)遇到另外一種跨部門溝通，就是相互相對(duì)獨(dú)立的部門之間的溝通協(xié)調(diào)。比如說(shuō)，微信要做個(gè)支付功能，這時(shí)候就涉及到兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品，或者百度要做某個(gè)APP要嵌入百度地圖等等，當(dāng)一個(gè)公司的產(chǎn)品發(fā)展到某個(gè)地步的時(shí)候，這種問(wèn)題一定會(huì)遇到。再將范圍擴(kuò)大些，在做手機(jī)等硬件設(shè)備的產(chǎn)品時(shí)，硬件部門，系統(tǒng)部門，機(jī)構(gòu)部門，乃至到生產(chǎn)部門，其實(shí)他們從KPI角度上是相對(duì)獨(dú)立的，如果做好這個(gè)溝通工作呢？
其實(shí)，對(duì)于這種悲催的工作，難點(diǎn)在于，三個(gè)方面
1.涉及的每個(gè)部門的人對(duì)于產(chǎn)品認(rèn)知是不同，每個(gè)人只是對(duì)于自己負(fù)責(zé)的部分了解，所以溝通的基礎(chǔ)就是有問(wèn)題
2.KPI導(dǎo)向不同，當(dāng)大家相互獨(dú)立的時(shí)候，也就是說(shuō)明各自的KPI導(dǎo)向不同，利益不同的時(shí)候溝通就很容易遇到障礙
3.職責(zé)定義不清晰，其實(shí)做這種工作時(shí)問(wèn)題最多的時(shí)候就是職責(zé)的定義不清楚的時(shí)候，各自丟球扯皮推卸責(zé)任，產(chǎn)品經(jīng)理苦不堪言啊==
當(dāng)然，有問(wèn)題還是要解決問(wèn)題的，針對(duì)自己曾經(jīng)的苦逼經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)下如何做好這種跨部門溝通？使得產(chǎn)品可以順利推進(jìn)。
1.清晰定義職責(zé)，責(zé)任確定到人
在項(xiàng)目開始的時(shí)候，首先的事情就是清除明白的定義到每個(gè)部門的在接下來(lái)的工作中的職責(zé)，從產(chǎn)品層面到技術(shù)層面，盡量考慮全面，清楚定義到每項(xiàng)工作的接口人，以及響應(yīng)機(jī)制，然后通過(guò)會(huì)議確定，并形成完整書面說(shuō)明。
一旦項(xiàng)目中，有需求變動(dòng)或者人員變動(dòng)，需要及時(shí)更新接口人，并正式告知各部門領(lǐng)導(dǎo)
2.出現(xiàn)問(wèn)題，首先確定問(wèn)題
在產(chǎn)品推進(jìn)過(guò)程中，難免遇到一些問(wèn)題，或者是bug，或者是資源問(wèn)題，作為產(chǎn)品經(jīng)理，第一時(shí)間要做的是確定問(wèn)題的根本原因，這個(gè)說(shuō)起來(lái)容易，但是往往很難做到，需要很強(qiáng)的邏輯判斷能力和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。
需要確定的是，一這是不是問(wèn)題，二這個(gè)問(wèn)題現(xiàn)階段要不要解決，三要解決要找誰(shuí)解決
3.培養(yǎng)產(chǎn)品全局觀
分布到不同部門，每個(gè)人站在自己產(chǎn)品的角度上必然有著自己對(duì)于產(chǎn)品的理解，所以作為產(chǎn)品經(jīng)理必然要有超越所有人的產(chǎn)品全局觀，知道產(chǎn)品從何而來(lái)，去向何處，這樣才能在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，最快速的搞清楚問(wèn)題的來(lái)龍去脈。
另外一個(gè)方面，你所溝通的人一般只會(huì)看到產(chǎn)品的某一個(gè)部分，得出的結(jié)論難免偏頗，跨部門溝通時(shí)涉及到的人必然不少，一個(gè)人一個(gè)說(shuō)法，哪怕只涉及三個(gè)人這事就不要談了。所以產(chǎn)品經(jīng)理要做那個(gè)從一團(tuán)亂線找到線頭的那個(gè)人，但是這個(gè)人的腦子要足夠的清楚
以上三點(diǎn)是溝通的基礎(chǔ)，在實(shí)際的溝通過(guò)程中，我有些心得列在下面，不一定對(duì)，僅供參考
1.最后情緒化管理，在跨部門溝通中，難免會(huì)遇到責(zé)任界定不是那么清晰的事情，由此引起的沖突也在所難免，這時(shí)候會(huì)有一些情緒化的表達(dá)也是人之常情，產(chǎn)品經(jīng)理就是要過(guò)濾掉這些有的沒(méi)的，讓事情回到解決的軌道上來(lái)，這也是高難度談話技巧很重要的部分。
2.善于選擇溝通工具的使用，溝通工具有IM工具，電話，當(dāng)面會(huì)議，郵件，短信，要善于在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候用這些工具，催進(jìn)度你一個(gè)個(gè)電話打過(guò)去，人家也嫌煩不是。把事情分清楚輕重緩急，有時(shí)候一個(gè)短信往往比一個(gè)電話起到更好的效果
3.不要萬(wàn)事找領(lǐng)導(dǎo)，在跨部門溝通中，找領(lǐng)導(dǎo)往往是最后的辦法，無(wú)論是找哪個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，最后的結(jié)果并不一定可以促成事情的解決，產(chǎn)品經(jīng)理要做好自己的衡量，除非遇到資源問(wèn)題。但是有時(shí)候，對(duì)于某些人，溝通中打出領(lǐng)導(dǎo)牌還是有點(diǎn)作用的
4.在做跨部門溝通時(shí)，整體看著皮球被踢來(lái)踢去的，有時(shí)候我覺(jué)得產(chǎn)品經(jīng)理要有勇氣去接一下，比如需要總結(jié)個(gè)小的方案，偶爾一次可能就積累下了別人對(duì)你好的印象，之后溝通也會(huì)有意無(wú)意的順暢很多。很多時(shí)候，溝通的前提往往是對(duì)你這個(gè)人的認(rèn)知，而不是對(duì)于事情的認(rèn)知。
5.永遠(yuǎn)清楚自己的位置，產(chǎn)品經(jīng)理不是真的經(jīng)理，在跨部門溝通中，不免和各個(gè)部門的leader打交道，尊重是最起碼的，能做到不卑不亢就更好了
6.跨部門扯皮的時(shí)候，怎么講，公司大了什么鳥都有，最好郵件的歸檔，聊天記錄的保存。。。。你們懂的
7.定期的review會(huì)議很重要，產(chǎn)品全局觀這個(gè)時(shí)候就要表現(xiàn)出來(lái)了，同時(shí)將其傳導(dǎo)到合作部門同事那邊，使得大家可以在同一認(rèn)知水平線上溝通
8.溝通中傾聽很重要，你一定不是最專業(yè)的，項(xiàng)目管理中講究輸入和輸出，只有足夠信息量的輸入才能保證輸出的質(zhì)量
9.私下呢，有時(shí)間合作的同事一起吃個(gè)飯啥的，增進(jìn)下感情會(huì)有好處的
10.溝通就是妥協(xié)的藝術(shù)，跨部門溝通中，很多時(shí)候一個(gè)人就代表著一個(gè)部門的利益，懂得合理退讓才能海闊天空，有時(shí)候犧牲下個(gè)人利益也無(wú)大礙。
最后呢，這終究是個(gè)苦逼的活，最重要保持良好的心態(tài)，一天結(jié)束淡淡說(shuō)句 what a fucking day，第二天繼續(xù)笑著醒來(lái)~~呵呵呵
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本文標(biāo)題：跨部門溝通，產(chǎn)品經(jīng)理怎么破？
地址：http://www.brh9h.cn/a/web/20131106/291662.html
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