5月18日，F(xiàn)acebook上市，全球的人都在關(guān)注其創(chuàng)始人兼CEO馬克·扎克伯格——這位新晉的80后“高富帥”。但上市后股價(jià)破發(fā)并連續(xù)走低，也許是外界看來“小扎”面臨的挑戰(zhàn)與煩惱。
這樣的情景，安德魯·梅森(Andrew Mason)絕對(duì)不會(huì)陌生。一年前的2011年11月，Groupon成功IPO，市值達(dá)到200億美元。梅森個(gè)人也成為億萬富翁。但此后公司股價(jià)一路下行，再未重返峰值。
同屬80后，這位Groupon聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO與扎克伯格有著一樣的特點(diǎn)：喜歡自由，童心未泯。不僅如此，他們都有著“要改變這個(gè)世界”的瘋狂想法。這讓他們被當(dāng)成當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界的“雙子座”，經(jīng)常被人相提并論。
他們所創(chuàng)公司的商業(yè)模式盡管看似不同，但都貼有“人與人的促動(dòng)”這個(gè)核心標(biāo)簽，并且以風(fēng)靡的速度通行全球。
在全球擴(kuò)張過程中，Groupon就用它的“一招鮮”拿下所有的市場。這個(gè)“一招鮮”的核心是“以快制勝”，其大致思路是，通過大規(guī)模的廣告投放、高薪招聘優(yōu)秀人才，甚至搶競爭對(duì)手的骨干員工，來快速獲得大量的新用戶，并將競爭對(duì)手置于死地，然后通過郵件營銷重復(fù)獲得用戶。
但這種業(yè)務(wù)模式也被人們認(rèn)為有“龐氏騙局”的嫌疑而一路遭受質(zhì)疑。為了化解公眾的疑慮，梅森寫了一封公開信表示，“專注于對(duì)客戶的長期服務(wù)”。不僅如此，梅森還創(chuàng)造了以Groupon Now為主的在線廣告方案，這被喻為是迄今為止，可與Google創(chuàng)立的付費(fèi)搜索廣告相媲美的方案。
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)界層出不窮的創(chuàng)新與淘汰，安德魯·梅森會(huì)帶領(lǐng)他的公司駁斥資本市場的蔑視，還是如浪花頂尖的泡沫落于平寂？沒有水晶球可以預(yù)測這一切。
源于“臨界點(diǎn)”
成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界巨子的梅森實(shí)際上是半路出家。
1999年，梅森進(jìn)入芝加哥西北大學(xué)時(shí)，主修的是音樂，自小就接受鋼琴訓(xùn)練的梅森有著一名“搖滾明星”的夢(mèng)想。
2006年，大學(xué)畢業(yè)三年后，梅森重新回到學(xué)校攻讀研究生。由于攻讀的是公共政策類的專業(yè)，他開始想打造一個(gè)社會(huì)行動(dòng)的網(wǎng)站。在他的眼里，這家網(wǎng)站以“臨界點(diǎn)”為概念，希望在超過某一個(gè)點(diǎn)之后，網(wǎng)民們所支出的時(shí)間與金錢可以減少。當(dāng)時(shí)，這只是一個(gè)想法，毫無商業(yè)模式，自然沒有被幾個(gè)人接受。
幸運(yùn)的是，梅森的前老板埃里克·萊夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)覺得他這個(gè)主意不錯(cuò)，于是，梅森就獲得了100萬美元的天使投資。為了快速開發(fā)出網(wǎng)站，梅森退了學(xué)，全力以赴開發(fā)出一家名為Point的網(wǎng)站，這是一個(gè)社交活動(dòng)平臺(tái)，允許注冊(cè)的每一位用戶組織一場活動(dòng)，其他用戶可以自由選擇參與與否，或者出錢，或者成為一個(gè)團(tuán)體來采取行動(dòng)。但是，這其中一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)是只有在參與的人數(shù)達(dá)到某一個(gè)“臨界點(diǎn)”，這個(gè)行動(dòng)有能夠啟動(dòng)。
早期，這個(gè)網(wǎng)站的許多都是一些有意義的社會(huì)行動(dòng)。比如，迫使肯德基采取更嚴(yán)格的動(dòng)物福利標(biāo)準(zhǔn)，要求百事可樂使用可生物降解的塑料瓶裝礦泉水。這雖然給那些愿意表達(dá)意見的人一個(gè)網(wǎng)絡(luò)空間，也促使了大家共同的行動(dòng)，但是Point網(wǎng)站并沒有吸引足夠的用戶。
2008年10月，Point再也運(yùn)營不下去了。這個(gè)時(shí)候，梅森也很苦惱，100萬美元的資金很快就要花光了，萊夫科夫斯基告訴他，不再給他新的資金，要求他“想出一個(gè)全新的點(diǎn)子，并讓網(wǎng)站賺錢。”
當(dāng)你需要賺錢，并為之想方設(shè)法后，還是很容易找到賺錢的方式的。梅森注意到，Point最熱門的活動(dòng)是團(tuán)購，于是他決定去嘗試一下，并給這個(gè)新網(wǎng)站取名為Groupon，取團(tuán)體(group)和優(yōu)惠券(coupon)之意。
2008年10月22日，Groupon推出第一個(gè)團(tuán)購業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)有97個(gè)人購買，這相當(dāng)于其郵件列表的5%。就這樣，一個(gè)傳奇以平淡的數(shù)字開始了。
中國遺憾
2008年開始的全球金融危機(jī)幫了梅森的忙，讓Groupon的快速擴(kuò)張有了強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)。
襲卷全球的金融危機(jī)讓所有人的口袋都有些“囊中羞澀”。而Groupon的這種模式讓人們既可以享受到同品質(zhì)的服務(wù)，價(jià)格上又可以得到一個(gè)優(yōu)惠。
通過郵件營銷，Groupon順風(fēng)順?biāo)杆賹I(yè)務(wù)拓展到波士頓、紐約和華盛頓地區(qū)。2009年，Groupon將業(yè)務(wù)推廣至了全美國。很快，梅森發(fā)現(xiàn)Groupon的模式已經(jīng)傳遍全球。僅在美國，學(xué)習(xí)Groupon的就有Living Social、Tippr、Bloom spot、You Swoop、Zoupon、Groop Swoop和Groupocity等等。而在歐洲，也存在著許多Groupon的模仿對(duì)象，其中最大的當(dāng)屬City deal。
2010年4月，梅森接受到來自尤里·米爾納(Yuri Milner)和幾家著名硅谷公司一共1.35億美元的投資。此后，Groupon的發(fā)展進(jìn)入快車道。在資本的幫助下，梅森收購了Citydeal公司，一夜之間，Groupon將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到19個(gè)國家和地區(qū)。
不僅如此，他還將Citydeal的創(chuàng)始人Oliver Samwer(歐洲的知名互聯(lián)網(wǎng)人)招至麾下，負(fù)責(zé)Groupon在全球的拓展業(yè)務(wù)。得益于Oliver Samwer的精明強(qiáng)干，Groupon在全球無往而不利。截至2011年年初，Groupon的業(yè)務(wù)遍布全球46個(gè)國家地區(qū)的500多個(gè)城市，這其中包括中國的“鄰居”——俄羅斯、日本、新加城、韓國等。
在全球擴(kuò)張過程中，Groupon就用它的“一招鮮”拿下所有的市場。這個(gè)“一招鮮”的核心是“以快制勝”。
于是，2010年初Groupon信心滿滿來到了中國。彼時(shí)的中國已經(jīng)容納了上百家的大大小小的團(tuán)購企業(yè)。在Groupon創(chuàng)立的2年之后，2010年3月，中國知名的連環(huán)創(chuàng)業(yè)者王興創(chuàng)辦了美團(tuán)網(wǎng)，緊接著，滿座、F團(tuán)、窩窩、拉手、24券紛紛成立，將中國的團(tuán)購市場已經(jīng)被攪和得“刀光劍影”。
Groupon進(jìn)入中國時(shí)，其副總裁Oliver Samwer選擇與騰訊合作，各占50%的股份，并取名為“高朋”。在2011年3~6月，高朋每個(gè)月都砸上千萬級(jí)別的廣告，于是流量也嗖嗖地往上漲。可好景不長，由于中國團(tuán)購市場競爭慘烈，投資人發(fā)現(xiàn)團(tuán)購是個(gè)“無底洞”，于是紛紛抽離。
此時(shí)，身在美國的梅森也發(fā)現(xiàn)，中國的團(tuán)購市場毛利潤只有10%~15%，大家都是賠本做生意，這與Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚遠(yuǎn)。于是，梅森覺得不應(yīng)該去趟中國這個(gè)渾水。
僅僅一年之后，高調(diào)入華的Groupon最終在中國市場遭遇了它的滑鐵盧。2012年5月，高朋與F團(tuán)合并重組。雖然F團(tuán)并不是中國團(tuán)購行業(yè)排名前三的網(wǎng)站，但由于它們彼此都有騰訊這個(gè)共同的投資方，所以Groupon也只好就此作罷。
與Groupon多位高管相熟的24券創(chuàng)始人兼CEO杜一楠認(rèn)為，Groupon是一個(gè)國際化的公司，人員來自不同國家，并不了解中國情況。而剛開始時(shí)，高朋是由Groupon主導(dǎo)，因此失去了本土化的機(jī)會(huì)。并且，高朋的股權(quán)架構(gòu)也存在問題，Groupon與騰訊的基因不相同，雙方難以合作。
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本文標(biāo)題：Groupon聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO梅森的中國遺憾
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