F團(tuán)CEO林寧(騰訊科技配圖)
騰訊科技 趙楠 北京報道
從Groupon入華、高朋的出現(xiàn)，到引入騰訊的投資、拉手的橫空出世，2011年對林寧來說，有太多值得回味。林寧坦言，自己心里也曾有過小九九，罵過巨頭，看到同行“大躍進(jìn)”式的發(fā)展，也躁動過，但最終還是堅持下來，沒有盲從。他稱，這一半來自于心底還尚存的信念，一半來自于對戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，“小步快跑”、“開放共贏”，這些合拍的理念，使自己沒有理由不站在騰訊這邊。
廣告出身的林寧，個子不高、臉皮不笑、語速不快，但就是這種“慢熱鍋”式的聊天狀態(tài)，卻還總能跑出些“少斤少兩”的幽默來。“嚼著有點兒意思就夠了，太多我不會講”，那對藏在鏡片后的眼眸，格外聚神。
被巨頭“面試” 變數(shù)還是機(jī)遇?
創(chuàng)業(yè)者的幽默感，常常是酸味的。那種節(jié)奏舒緩、面肌不動的“林氏”表達(dá)，反而使“酸”的效果凸顯得極其強(qiáng)烈。
“那段經(jīng)歷還挺有意思”，2011年1月，“Groupon德國的幾個人來到上海，把我和拉手的吳波等一些國內(nèi)做團(tuán)購的，召集起來，撂在酒店，然后他們(Groupon)打一個電話，就叫進(jìn)去一個，再打一個電話，再進(jìn)去一個，我們就這樣等著。起初的時候，大家還挺納悶。”
林寧清晰的記得那個像是在“被面試”的場景，“對，當(dāng)時是一個一個談的，(Groupon)被問了一些國內(nèi)團(tuán)購的情況，交待了一些運營數(shù)字，主要內(nèi)容是假如Groupon進(jìn)入中國，大家能有怎樣的合作模式。”
“可以看出，他們還是想通過并購，拿到控股的。”不過，“當(dāng)時國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)格局還很混亂，我心里想的是，不排除一切合作的可能性。”
這是F團(tuán)創(chuàng)辦后，林寧心里的第一個搖擺。2010年底，國內(nèi)團(tuán)購已呈“千團(tuán)大戰(zhàn)”，如何能甩掉大部隊、迅速脫穎而出，是每位團(tuán)購創(chuàng)業(yè)者都在尋找的答案。而Groupon入華無疑將給這個相互制衡的局面帶來巨大的變數(shù)。是把這個變數(shù)握在手中，還是留給別人?無論怎么選，這個抉擇過程在當(dāng)時都同樣令人煎熬。
事實上，尋求戰(zhàn)略投資者的加入，也一直在林寧腦海里蕩漾。分析當(dāng)時國內(nèi)的團(tuán)購形勢，林寧認(rèn)為，團(tuán)購是一項事業(yè)，而不是一時興起的概念。
“中國消費市場足夠大，用互聯(lián)網(wǎng)的渠道來聚合用戶需求，將用戶導(dǎo)向線下，這個方向絕對是正確的。”但問題是，如果說它是事業(yè)的話，又能拿什么來支撐它的持久發(fā)展呢?在“千團(tuán)大戰(zhàn)”下，國內(nèi)團(tuán)購的毛利普遍不到10%，基本都在虧錢。
在當(dāng)時，國內(nèi)團(tuán)購的成本主要分為三塊，人力成本、推廣成本和運營成本。運營費用通常會占到總營收的60%左右。而如果有戰(zhàn)略投資者進(jìn)入，那么在有了敦實的資金保障之外，也能獲得更多的資源支持，從而能減少大量成本。這在“千團(tuán)”的競爭中，就絕對是個優(yōu)勢。
大躍進(jìn) 跟還是不跟?
在這種判斷下，林寧開始頻繁接觸投資者�？傻搅�2011年4月，拉手網(wǎng)突然宣布獲得1.11億美元，業(yè)界一下子嘩然了。
拉手宣布融資后，馬上開始了“大躍進(jìn)”的打法。據(jù)拉手網(wǎng)當(dāng)時發(fā)布會對媒體透露的說法，到2011年年底，拉手網(wǎng)將在全國100個城市開設(shè)同城物流，30個城市開設(shè)體驗店，未來自建物流的比例計劃達(dá)80%。事實上，拉手網(wǎng)2011年開拓城市最多時達(dá)1000多座，團(tuán)隊人員最高時達(dá)5000余人，市場費用約3.8億。
“拉手網(wǎng)每公布一項舉措，都能讓國內(nèi)團(tuán)購緊張好幾天”，可以說，“2011年國內(nèi)團(tuán)購的擴(kuò)張風(fēng)潮，是拉手開始吹起來的。”這也讓林寧的心里有些波動。是跟?還是不跟?與此同時，F(xiàn)團(tuán)賬上也就一兩千萬美元。如果要打，怎么打?
“那段時間，總監(jiān)、BD也都像被轟炸了似的，高管之間也有分歧，也吵過。待在辦公室的感覺燥烘烘的。”事實上，這是一個創(chuàng)業(yè)公司多半會遇到的較為危險的信號。如果這股來自內(nèi)部的震蕩持續(xù)太長，即使沒被對手打死，也會從內(nèi)部土崩瓦解。深夜里，林寧把自己隔離起來，很晚不睡，半夜2點多鐘，也能經(jīng)�？吹剿l(fā)的微博。
“實際上，拉手當(dāng)時的策略是對的。因為在那個階段，拉手的子彈最多。”林寧分析稱，“拉手當(dāng)時可能覺得，各家團(tuán)購模式都一樣，誰能搶到品牌的制高點，誰就有贏的可能，但F團(tuán)在那個時候并沒有那么多子彈，我們也不敢給自己估那么高的值去融資。我們沒有那么多子彈可以撒。”
一方面，林寧認(rèn)同規(guī)模的重要性，但在中國做團(tuán)購，合適的規(guī)模到底有多大?這是林寧心里遲遲不能確定的。
“拉手當(dāng)時一下擴(kuò)了100座城市，我們當(dāng)時在問，是30多座城市合適，還是100座合適?”這其間，林寧也找過一些投資人聊。得出的結(jié)果是，100座城市是兩到三年內(nèi)的目標(biāo)，而不是那個階段的目標(biāo)。“當(dāng)時有個投資人跟我講，京東在全國也只有20-30個城市覆蓋的是自建物流，要指望靠資源的投入，是沒有盡頭的。”
為了能夠統(tǒng)一決策，迅速的執(zhí)行下去，盡早停止公司內(nèi)部已存在一段時間的雜七雜八的聲音，林寧開始了大大小小的部門會議，要銷售終端通過數(shù)據(jù)演算，為自己設(shè)想只做30個城市的判斷提供依據(jù)。
“算法粗略來講，是這樣，以100萬人口的城市舉例，假設(shè)這100萬只有30萬是互聯(lián)網(wǎng)人口，這30萬用戶里面每天來你網(wǎng)站的有多少?再轉(zhuǎn)換成商家的購買，又有多少?”林寧稱，“有些城市在互聯(lián)網(wǎng)人口普及率不是那么高的情況下，你是不需要進(jìn)去的。”
事實上，廣告出身的林寧也意識到拉手這種資源粗放的打法，實則非常浪費。“廣告人追求的是用‘1個億換取2個億’的收益，而不是拿‘3個億去砸5000萬’的效果。”林寧稱，“當(dāng)時我們內(nèi)部討論認(rèn)為，這實際上是一種作為推廣的投資。它一方面是為獲取新用戶，要不就是獲取老用戶的激活、用戶的二次購買，或者就是為了一個很光鮮的品牌。但在當(dāng)時那個階段，品牌對團(tuán)購還沒有那么大的能量。”
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