登頂的道路與懸崖有時候只是一線之隔，電商們需要的更多是經營理念上的革命。
“不要試圖接住下落的刀子。”這句美國華爾街的名言正在中國的電商投資界流傳。
被喻為投資界四大頂級高手之一的軟銀賽富首席合伙人閻炎在上稱，“最近看了中國的幾家電商，驚喜地發現又有中國式的盈利模式創新：主營業務都不賺錢，但以賺不同輪次的VC/PE的錢為主。這使我想起當年的荷蘭郁金香，大家都指望著下家比自己更傻。”
精明的投資者早已開始收手，于是，西米網、淘鵲網、有品網、APP金光大貨棧等數家公司已成為第一批因資金鏈斷裂而關門的電商網站。這僅僅是一個開始。商城創始人、當當網前副總裁黃若判斷，目前不少中小型電商都有可能在三年內隕落。而目前的局勢正應了年初京東商城創始人接受我們采訪時的判斷，2012年這股浪潮可能會來得更猛烈。
“寒冬論”正在彌漫，而抹去行業泡沫，透析本質，黃若認為：“所謂‘寒冬’是目前業界對投資降溫的感知，但事實是，電商的本質是零售業，零售本身就處在一種嚴酷的環境中，本身就是個寒風凜冽的行業，因為當你必須從經營效益中賺錢時，這就一定不是件讓人舒服的事。”
大家都在追求一個空泛的大未來。在功利的社會環境下，沒有多少創業者期待打造一個百年老店，也不允許他們慢慢來。
新興行業大多要經歷經濟危機和市場的淘洗。電商是個充滿希望的行業，即便遭遇挫折也在情理之中，在大部分公司尚未形成規模時，能夠在一個寒冬里清醒、認真地探究電商發展中的問題，或許正是電商人的幸運之處。
燒錢快跑模式終結
融資不再“沒有道理”
離開當當網后，陳騰華創辦了家紡、家居類網站優雅100，他與維棉網的林偉、初刻網的許曉輝、NOP聯合創始人劉爽幾乎都是在去年年末或者今年年初同期創業，他們幾乎是最后一批“殺”入電商圈的創業者，趕上了電商融資熱潮的尾巴。那時電商創業者和投資人還相處在一片暖意中。
“寒意”漸濃是從今年第三季度開始的，陳騰華明顯感到費用降低了。從到電商，一度充斥著多種廣告媒介，相關廣告媒介的廣告價格更是一直居高不下。而現在猛砸廣告的公司越來越少，幾乎只剩下京東商城和當當網兩家，前者有今年新到賬的15億美元墊底，另一個無論股價如何，至少是納斯達克上市公司。
所有電商公司在廣告份額上的緊縮，最直接的原因就是他們發現投資人的錢袋收緊了。
陳騰華在這一年內感受了“冰火兩重天”，上半年一杯咖啡、一頓午餐就決定的投資，到如今再融資時，投資人都表示會繼續關注電商，但都認為電商已經被過分關注，現在到了控制風險的時候。
“新的融資不會像年初那么簡單，或者那么沒有道理。”陳騰華感慨道，雖然現在投資會獲得很便宜的價格，但是誰愿意接向下掉落的刀子呢？
同樣，維棉網CEO林偉也必須面對“天天接客”的局面，而如果環境好，“接”一兩個就搞定了。今年1月獲得天使投資人徐小平的投資后1個月，維棉就已開始進行下一步融資了，但當時維棉剛剛起步，還沒做出成績，經緯創投感興趣，卻只想出和徐小平一樣的估值，投資200萬美元，林偉拒絕了。
優雅100和維棉至少還有存糧，但是有些網站就沒那么幸運了。一家服裝類電商已經被投資人在內部列為失敗項目，不再給他們追加投資，只是幫他們貸了一定的款項。
在黃若看來，電商行業走到今天的困局，重要的原因之一是被風投過分追捧所導致的。在零售行業從業30年的黃若，隔三差五總要面對這樣的時刻：投資人要給他一筆錢“忽悠”他去創業。無論是NOP的劉爽，還是初刻的許曉輝，都是在創業前就被很多投資人朋友鼓動，最終加入了這個行業。
“如果有個人說只要你愿意成立一家公司，給你2000萬，你可以一分錢不掏或者只投資很少的錢，而且不止一個人這么說，甚至有人愿意給你3000萬，你會不會答應？當整個市場在瘋狂的時候，絕大部分的人都不會清醒。”黃若說。
因為過高估值而洋洋得意的電商們也正在承受它帶來的苦果。一些銷售額在幾個億的中型電商，如果之前的融資額已經達到四五千萬美元，相當于已經有了2億美元左右的估值。
反觀資本市場，較早上市的阿里巴巴B2B表現不好，麥考林、當當網的市值都在低位，凡客、拉手網都沒有如期上市，資本市場對這一類型公司的判斷依據出現問題，不知該如何估值了。哪個投資者愿意再為這些公司買單？
“越往下走，找到后面的‘冤大頭’就越來越難了。”黃若說一個企業要進行A輪融資，只要你有團隊，模式、規模都不是最重要的，只要能看到前景就行。
到了B輪，投資方往往要開始更關注模式、戰略定位，到了C輪投資，會對公司的盈利能力和市場地位有要求。當沒有太大規模、模式不甚清晰時，這輪點上的融資情況就可想而知了。
此外，整個金融環境正處在所謂的經濟危機的探底階段，歐債和美國的經濟也沒有復蘇，風險投資基金也有投資人（LP），這也是造成大家都處于一種極度緊張的狀態，同時又出現“中概股”被“獵殺”。整個環境突然一下失控了。
淘寶商城創始人，當當網前任副總裁黃若認為，電商的本質是零售業，本身就是個身處“寒風”中的行業。
業界彌漫著死亡氣息
想要存活就要有造血功能
“幾年以來，電商們都默認著以每年融資一次的方式發展，大家不會把它放在桌面上說，但從現在開始，這種局面將暫時終止，大家要開始掂量，手上的現金是否能支撐后面18～24個月的發展。”京東商城前任副總裁、優購網CMO徐雷對我們坦陳現在大多數二三線點上需要面對的窘境。
大多數行業早期創業的時候都是花創業者自己的錢，比較謹慎，但是電商行業的特殊性就在于，創業者大都早早地獲得風險投資，花的不是自己的錢。黃若甚為感慨：“我做了20多年的零售，從來沒見過哪個零售企業敢在中央電視臺做廣告的，因為這個行業是一個低毛利的行業，根本做不起這個廣告。”
一些中型電商正在遭遇資金窘境，之前的融資已經在瘋狂的廣告和擴張中消耗殆盡，投資人在內部已經把其視為失敗項目，最終只得給他們提供過橋貸款維持生存。
燒錢快跑已經是行業的普遍生存邏輯，35億的銷售額，但凡客的員工總數已經有1萬余人，而像麥包包這樣十億左右的中型電商，員工都已上千人。這樣的公司想減速都難，因為一旦減速，人工等各項費用占比就迅速升高，他們必須依靠高增長才能攤銷成本。
如果把公司比喻成一家餐館，毛利是50%，這50%里人工成本占5%～10%，再拿出5%去做廣告，這是合理的。但是一旦遭遇激烈競爭，把5%的廣告提到100%去做廣告，這就像在百貨公司叫賣“買100送200”。
巨大的營銷投入，大家期待的實際上是一個似是而非的目標，就是占領市場，其中最有效的辦法是占有顧客。如果一個創業者做一家公司，一年下來，可能只花20萬，獲得2萬的客戶，如果有另一家公司花了2000萬，但是有200萬的客戶，這個時候第二家公司的融資能力和市場影響力就大得多。
在那幾年里，沒有人會真正考慮萬一斷奶了怎么辦，每個人身上都帶著一個大輸血管，自身沒有造血能力。
如果這個輸血管掐斷怎么辦？這就像有一個水泵，不停地往桶里面注水，水量非常大，但這是一個漏桶，再大的水流也不能解決問題。如果這個桶是一個基本不漏水的，輸血的時候，水位不斷上升，哪怕之后不再輸血，靠里面儲存的這個水位，還能生存。
最近網上有很多人為凡客算賬，包括爆出有巨大的負現金流等等。凡客“打激素跑萬米”的發展方式正在成為人們熱議的對象和現實的案例。凡客人員增長一直非常迅猛，今年按照已完成的銷售情況預估，凡客2011年最終的營業收入約為35億元，這一數據與他們100億元的目標相去甚遠。
從2007年10月創立至今，凡客僅用了4年時間便站到了領先行業的云端。而從IPO延期、高管離職到年度銷售遠低于預期，1個多月時間，凡客便從云端又跌落回人間。
這幾年間，人力成本的增長也是電商不得不吞下的苦果。一位業內人士告訴我們，兩年前，有一個女孩去了亞馬遜中國，月薪3000元，然后跳槽到另外一家公司漲到6000元，后來又去了京東當采購經理，月薪8000元，在每家公司工作的時間平均只有幾個月。
這位業內人士告訴我們，在一家公司工作如果不超過1年，很難了解一家公司的核心，所帶來的經驗增值不會太高，正是因為這幾年大量資金流入了電商行業，才會帶動人才的流動。
在資本的推動下，京東快遞員每月到手的工資大約在3000～3200元，而在以前則是2000元，更重要的是這部分員工比例占到了60%的人工成本。2009年京東的人均產值是150萬元，2010、2011年這一產值沒有任何變化，按照行業發展規律，規模擴大后，人均產值應該會增高，但京東并沒有，這就說明在這幾年間供應鏈效率沒有提高，整個公司的效率沒有提高。
電商走到面對資金窘境這一步，有熱錢推動的因素，但是時時拷問公司是否回歸電商本質也是每個創業者必須面對的話題。現在大家都知道所謂電商本質是零售，但大家都在以未來的所謂規模當成今天虧損的借口，“如果沒有能力把握今天，你或許就是在拿未來騙自己，我相信很多人是把自己都騙了。”黃若說。
今天的電子商務很像中國90年代線下連鎖零售的發展，大家都在拼命開新店，認為多開一家新店，可能就會多一些市場份額，到2002年左右，前5家新店還能按部就班地認真開，而且都是掙錢的，但是為了追求規模，開到10家店時，后面5家已經不掙錢了，前5家掙錢的要去背5家不掙錢的虧損。當虧損公司的比例越來越高，也就造成了那個年代的資金鏈斷裂潮。
或許人力結構的調整能夠解決這一問題，零售出身的黃若也認為，電商公司的人才結構也需要調整，這個行業談得最多的是IT人才，然后是市場人才，而看起來來自傳統零售行業的人好像既不懂電子商務，也不懂。但是零售業的經驗和成本效率理念對電子商務公司來說是極其重要的。
黃若舉例說：“這就像一個人開了一個很豪華的餐館，是在長安街上最好的位置、最好的裝飾、最好的服務員、最好的燈光、最好的樂隊，但是對不起你沒有好廚子。”大家都在談我怎么花錢，我怎么做市場份額，我花的比別人怎么巧妙，你再怎么巧妙，你也是花錢。
黃若認為，絕大部分電子商務企業老顧客的回頭率，跟三四年前比，沒有一點提高。當一家公司一年做10個億的時候，假設30%的銷售額由老顧客完成，到現在做100個億的時候，還是30%由老顧客完成，剩下70%則要靠新顧客，要靠所謂的輸入新鮮血液的時候，公司的運營成本會一直高居不下，
如果隨著公司不斷長大，老顧客的構成增加到60%、70%了，這就說明造血能力逐步增強。
優雅100趕上了融資熱潮的尾巴，這家公司是否能順利度過這段融資冰凍期，要考驗創始人陳騰華全面的運營能力。
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