創(chuàng)業(yè)4年，經(jīng)歷了3年的超速成長，2011年，凡客誠品創(chuàng)始人、CEO與他的團(tuán)隊(duì)遇到了挫折，而中國行業(yè)也遭遇資本的寒冬。
也就是在過去一年，他調(diào)整了內(nèi)部組織架構(gòu)，完成了向“事業(yè)部制”的轉(zhuǎn)變;反思了諸多失誤，包括對(duì)品類拓展邊際的收縮;明白了規(guī)模的挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)如何管理一家員工上萬人、年銷售幾十億的成長型公司。
但這些變化中，陳年疏忽了一點(diǎn)：自己。這位被認(rèn)為有著強(qiáng)烈文人色彩的創(chuàng)業(yè)者，要適應(yīng)外界對(duì)他的明星企業(yè)家的定位。可以觀察到的是，在專訪中，他談及讀書時(shí)眼中的光，要比討論公司戰(zhàn)略時(shí)更為明亮。
但畢竟公司成長太快，而又是一個(gè)高度透明的世界。刻意低調(diào)的陳年，不僅顯得不“不合群”，而且讓外界猜測“凡客怎么了”?于是巨虧20億元、資金鏈斷裂、高管大量流失等流言一下子變得鋪天蓋地。
他在接受本報(bào)專訪中承認(rèn)，自己過去一段“安分做事，無心于口水仗”，但也開始明白主動(dòng)溝通、消除神秘感的重要。
其實(shí)，這種低調(diào)至神秘的態(tài)度，與他內(nèi)心的兩個(gè)堅(jiān)持有關(guān)——在所有用戶面前的謙卑態(tài)度，相信“形勢比人強(qiáng)”的信條。
何謂“形勢比人強(qiáng)”，陳年認(rèn)為，“天降大任，你恰好就在那個(gè)位置。”用他的話，很多人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，自己看到了很多機(jī)會(huì)，“大時(shí)代”卻與自己擦肩而過，就是“錯(cuò)過了勢”。
這符合他對(duì)當(dāng)下中國電子商務(wù)趨勢的判斷：面對(duì)資本寒冬的外部沖擊，一批電商將看不到黎明，而大型平臺(tái)公司的競爭格局只是剛剛開始。
規(guī)模的挑戰(zhàn)
“上規(guī)模”之后管理上的挑戰(zhàn)是最大的。我們之前臺(tái)階都邁得很容易，今年是遇到挑戰(zhàn)了
記者：你覺得今年哪些事情對(duì)公司的影響比較大?
陳年：我覺得是“上規(guī)模”這個(gè)事情的挑戰(zhàn)，其中管理上的挑戰(zhàn)是最大的。
今年年初，就已經(jīng)有人跟我說，說企業(yè)規(guī)模做到三四十億規(guī)模的時(shí)候，和幾億、十幾億一定會(huì)有很大的區(qū)別。凡客第一年?duì)I收過億，第二年超過100%的成長，接著是300%的成長，每個(gè)臺(tái)階都邁得很容易。現(xiàn)在遇到挑戰(zhàn)了。
記者：在管理上，你做了哪些調(diào)整?
陳年：從組織架構(gòu)上，今天和過去最重大的區(qū)別就是今年成立了事業(yè)部。過去是條塊分割，產(chǎn)品、推廣、營銷、品牌完全分開。今年成立了五個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部貫通了從產(chǎn)品、營銷到推廣的所有職能。這個(gè)變化第三季度才完成。
五個(gè)事業(yè)部是按品類分，比如基礎(chǔ)產(chǎn)品事業(yè)部，鞋類事業(yè)部，運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚男裝事業(yè)部，女裝、配飾事業(yè)部，絲襪，箱包又是一個(gè)事業(yè)部。
未來會(huì)分割成更多的事業(yè)部，現(xiàn)在分得還不夠細(xì)。原因是每個(gè)事業(yè)部需要一個(gè)領(lǐng)軍人物，我們現(xiàn)在就五個(gè)，未來需要更多的領(lǐng)軍人物。
記者：如何對(duì)每個(gè)事業(yè)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理?
陳年：大家會(huì)反復(fù)討論新品規(guī)劃，包括銷售空間有多大，有多少新用戶、有多少老用戶會(huì)購買。除了每個(gè)事業(yè)部預(yù)算體系外，公司還有最基本的也就是整個(gè)公司的預(yù)算體系，這個(gè)預(yù)算體系完全是根據(jù)新用戶的增長和老用戶的購買率來判斷。比如今天增加三萬個(gè)新用戶，這三萬個(gè)新用戶多長時(shí)間會(huì)有二次購買，這是預(yù)算的最根本出發(fā)點(diǎn)，由這個(gè)出發(fā)點(diǎn)再回來看各個(gè)事業(yè)部預(yù)算。
記者：如果對(duì)用戶數(shù)的趨勢判斷不準(zhǔn)怎么辦?
陳年：會(huì)越來越精準(zhǔn)，從2008年我們積累了四年數(shù)據(jù)，預(yù)測已經(jīng)很準(zhǔn)了。預(yù)測至少有兩個(gè)功能，一是精準(zhǔn)預(yù)測市場趨勢，用戶增長率、細(xì)分市場增長率，二是考察渠道的有效性。
不管什么樣的渠道(包括、、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟、客戶端等)，我們對(duì)其轉(zhuǎn)化率都有適時(shí)統(tǒng)計(jì)。有些投1元賺20元，有的投1元卻只能賺1毛。賺1毛的是不是砍掉?事情還不是這樣簡單，有時(shí)候，砍掉賺1毛的，其他渠道的效率反而降低了。
這就是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)告訴你，不能砍掉“投1元只賺1毛的渠道”。系統(tǒng)背后是數(shù)學(xué)模型，是對(duì)“技術(shù)是生產(chǎn)力”、特別“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就是生產(chǎn)力”的再現(xiàn)。這個(gè)系統(tǒng)是個(gè)不斷進(jìn)化的系統(tǒng)，如同一個(gè)復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，我們每天不停的加變量，很有意思。
試錯(cuò)的代價(jià)
錯(cuò)的比對(duì)的更多，正確的就是明星產(chǎn)品。如果比今天這個(gè)更大的試錯(cuò)代價(jià)我就扛不住了，代價(jià)應(yīng)在銷售額的5%以內(nèi)
記者：凡客從最初成立，你是不是就有一個(gè)模糊的不明確的想法，要提倡一種“生活方式”?
陳年：一開始作為我們團(tuán)隊(duì)來說，出發(fā)點(diǎn)是要尊重所有的用戶，就是我說的所有人都是我的客人，這是我們想表達(dá)的態(tài)度。
但這個(gè)背后有我內(nèi)心的糾結(jié)，就是之前我做的卓越。卓越這個(gè)事惡心了我好多年，一個(gè)寫東西的人說我是卓越網(wǎng)的，就特別煩，而且卓越這兩個(gè)字發(fā)音也非常不好。這是我內(nèi)心深處的東西，所以要跟它有一個(gè)明顯的對(duì)立——我其實(shí)是非常反對(duì)卓越的態(tài)度。
記者：尊重所有用戶之下，如何“把握”住主流用戶?
陳年：用戶會(huì)告訴我們。比如2009年決定賣帆布鞋，兩天就賣掉了五萬雙。這時(shí)候你就可以分析這群用戶背后的屬性，看這個(gè)屬性的圈子有多大。再比如2010年我們成規(guī)模的做印花圓領(lǐng)T恤，一年賣了200多萬件，今年賣了1000萬件，有很多小孩去買不同款式的很多件，這就是他們的“自我表達(dá)”。
記者：有“把握”錯(cuò)了的時(shí)候么?
陳年：肯定有。錯(cuò)的比對(duì)的更多，正確的就是明星產(chǎn)品。而比如拖把、電飯鍋等東西，從用戶接受角度、從公司運(yùn)營角度分析，都是錯(cuò)的。
記者：試錯(cuò)是有代價(jià)的，你能容忍的底線在哪里?
陳年：到今天還可以容忍，如果比今天這個(gè)更大的代價(jià)我就扛不住了，比如有一批的定單我就扛不住了(大笑)。代價(jià)應(yīng)該在銷售額的5%以內(nèi)。
記者：在邊界拓展這一塊，你們的模式跟對(duì)手比優(yōu)勢在哪里?
陳年：我們的優(yōu)勢就是獨(dú)家的自有品牌。與其他B2C網(wǎng)站相比，所有渠道都希望我們的產(chǎn)品能夠進(jìn)駐，尤其是把貨放在他們庫房里，因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄部偷漠a(chǎn)品會(huì)給他們帶來新用戶，讓他們的用戶產(chǎn)生二次購買，有像暢銷書或明星一樣的力量。
記者：換句話說，別人要么是網(wǎng)上電器商城，要么是網(wǎng)上書店，自定義了邊界，你們沒有?
陳年：對(duì)。但也不是邊界的問題，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這幾個(gè)公司打得不可開交的時(shí)候，我們是置身事外的。2011年，凡客擴(kuò)張得足夠快，自己還在犯錯(cuò)誤，但沒有人說要跟凡客競爭，打口水仗，我不需要加入這個(gè)口水仗。
記者：F輪融資2.3億美元準(zhǔn)備如何花?
陳年：還真沒想好。從長期來講，是投資基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是系統(tǒng)的自動(dòng)化，比如倉儲(chǔ)自動(dòng)化。新的系統(tǒng)要適應(yīng)B2C這種大規(guī)模的倉儲(chǔ)式銷售。
因?yàn)榉部驮谟唵瘟俊⒓䲠?shù)上已經(jīng)是中國最大的B2C網(wǎng)站了，因此系統(tǒng)自動(dòng)化很重要。無論倉儲(chǔ)還是配送，現(xiàn)在的服務(wù)品質(zhì)、運(yùn)營效率，第三方都達(dá)不到我們的要求，需要自己投資改進(jìn)。
記者：凡客有沒有邊界?邊界在哪里?
陳年：我覺得，深耕中國互聯(lián)網(wǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)用戶的各種需要。我們現(xiàn)在還沒有到邊界，絕對(duì)值一直在增加也說明這一點(diǎn)。
但2011年的經(jīng)歷已明確告訴我們，品類拓展肯定有邊界，但用戶邊界還沒到。這就逼得我們回頭來專注自己，做一些深耕細(xì)作的事情。
電商的變局
資本市場的變化不說明企業(yè)本身有特別大的變化，但資本市場的變化可能讓一些企業(yè)受到挫折
記者：2011年中國電子商務(wù)行業(yè)經(jīng)歷了從巔峰到低谷的過山車，你如何評(píng)價(jià)這種起伏?
陳年：我自己的判斷，這種現(xiàn)象背后最主要是資本市場的變化。資本市場的變化不說明企業(yè)本身有特別大的變化，但資本市場的變化可能讓一些企業(yè)受到挫折。特別是去年下半年到今年上半年，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為電商是個(gè)新機(jī)會(huì)，出現(xiàn)了很多新企業(yè)，這些新企業(yè)會(huì)遇到一些困難，這很正常。
記者：這些遇到困難的公司會(huì)怎樣?會(huì)有大批公司倒閉嗎?大公司兼并、進(jìn)行行業(yè)整合會(huì)開始么?
陳年：要看有多少值得兼并的對(duì)象，這可能是我會(huì)思考的問題。
對(duì)凡客來說，我兼并誰呢?當(dāng)你不能脫口而出時(shí)，其實(shí)相當(dāng)于沒有。大的平臺(tái)公司，除了我們就是京東、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、商城，你說這幾家誰兼并誰?如果他們幾家間有兼并，倒是挺有意思的事情。目前來看，我們看不到哪一家有能力兼并另外一家，都做不到。
記者：那么對(duì)垂直電商做并購，做品類的補(bǔ)充呢?
陳年：我最近真的在想這個(gè)問題。包括這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)本身的專注性，可能在什么量級(jí)或者規(guī)模上對(duì)凡客是一個(gè)補(bǔ)充。但我還沒有想明白。
記者：你覺得諸多電商倒閉是不可避免的?
陳年：對(duì)。過去三四年，與我們同期有很多公司成立，加上就更多了，超過5000家。這些公司成立時(shí)間非常短，又沒有到達(dá)一個(gè)位置， 即在用戶規(guī)模、品牌影響、產(chǎn)品規(guī)模沒有到達(dá)一個(gè)位置，那就很危險(xiǎn)了。
尤其是最近兩年成立的公司更危險(xiǎn)。因?yàn)榻鼉赡晔窃陲L(fēng)險(xiǎn)投資拉動(dòng)下的創(chuàng)業(yè)，基本上是“拔苗助長”，是經(jīng)不住風(fēng)浪的，一吹就沒。
過去幾年中，我一直在觀察行業(yè)格局。2008年我在關(guān)心誰?關(guān)心PPG，2009年我在關(guān)心瑪薩瑪索，2010年我在關(guān)心夢芭莎、麥考林。在當(dāng)時(shí)他們是有戲的，是要關(guān)注的，但今天我發(fā)現(xiàn)他們不需要關(guān)注了。這是我好奇的問題。那個(gè)時(shí)間點(diǎn)對(duì)他們非常重要，他就要露頭了，但是沒有露出來。為什么?我也很奇怪。
記者：后來你分析了嗎?
陳年：我基本上明白了，他們的傳統(tǒng)色彩更重。
記者：怎么定義傳統(tǒng)色彩?
陳年：就是不理解互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)用戶消費(fèi)習(xí)慣變了的時(shí)候，你一定不能固守自己原來的那一套，你要跟著用戶需求去變，用戶已經(jīng)把它當(dāng)作消費(fèi)品了，你還在想它是耐用品，那你就會(huì)跟他的需求產(chǎn)生沖突。
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