“物流、客服、網站等問題幾乎每天都存在，我們首先要解決這些問題，還要找我們和競爭對手的差距在什么地方。” 8月30日，優購網上鞋城CEO張學軍對《第一財經日報》說。
這家上線不足70天的網站之所以引起關注，很大程度上在于鞋業巨頭百麗的入股。今年，試水電商多時的百麗投資2億美元重新打造一家B2C平臺優購網，合并了原B2C平臺淘秀網，并外派百麗國際副總裁任CEO。為什么百麗“多此一舉”？
組合拳
“百麗已經做好準備，為適應市場購買形態的轉變而有所取舍。”張學軍說。
2009年11月，百麗意識到鞋類消費市場已被網絡分化，于是成立官方B2C網站淘秀網。但今年7月17日，上線未滿月的鞋類B2C平臺優購，突然宣布獲得百麗投資，并在一個月后合并了淘秀。
張學軍說，百麗2009年做淘秀，更多是在測試消費者對傳統企業做的看法，淘秀本身運營方式不完全獨立；而優購則完全獨立于百麗體系之外。他希望優購并不是百麗原有品牌和渠道的延伸，而是百麗新業務的拓展。
加入優購前，張學軍是百麗國際副總裁，曾參與過百麗國際的融資、上市、并購以及百麗電商團隊組建。優購項目在百麗集團經過一年多的內部論證之后，集團決定外派張學軍擔任CEO，同時招募了凡客誠品副總裁張小軍擔任COO，原京東商城副總裁徐雷出任CMO.對于飽受線上線下沖突攻擊的傳統零售企業百麗而言，這種獨立于“體制外”發展電商的思路，不失為一條規避風險的良策。
“在體制內運營，渠道沖突太難化解，最明顯的就是經銷商的不滿投訴，長期來看對企業會有很大的麻煩。百麗徹底獨立發展電商的做法體現了它在布局電商方面的魄力，同時減輕了渠道沖突對于企業發展造成的困擾。”電子商務分析師李成東對記者說。
在張學軍看來，線上線下的業務沖突是必然的，“百麗對進軍電商的思考已經非常成熟，長遠來看，利大于弊，百麗愿意承擔這個矛盾。”而化解矛盾的另一個策略在于，與百麗一起合作，提供比重在30%的網絡專銷款。
據悉，在優購網立項以后，一直與很多巨頭洽談投資問題，但目前并沒有最后確定下來。張學軍稱，“百麗是希望保持一種開放的態度，希望能夠吸納更多的戰略投資者，現在依然在和許多基金、互聯網公司接觸。” 這或許是百麗對于電商業務取舍的另一面。
攪局者
今年6月，徐雷和張小軍曾去深圳拜訪百麗CEO盛百椒，提出優先布局倉儲。兩個半月后，百麗在深圳建了一個專供電子商務使用的18000平方米的倉庫。目前優購主要商品都是從這一倉庫發出。北京、上海等地的倉庫也在建設中。
百麗在供應鏈端的優勢明顯。除了擁有天美意、TaTa、思加圖、森達等自有品牌，它還是耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商，同時還代理李寧、銳步、Kappa等品牌。新興渠道也許能給它更多變現機會。
張學軍說，優購短期目標是成為優質鞋類平臺，中期目標希望能擴大成為鞋服平臺，長遠目標是將優購網打造成經營各類優質時尚的商品平臺。
然而，在解決B2C左右手互博難題之后，擺在百麗及優購面前的現實問題還在于，如何繼續應對日趨激烈的鞋類B2C市場。
截至當前，樂淘已完成三輪融資，投資好樂買，阿里巴巴投資名鞋庫，鞋類B2C背后的巨頭身影越來越多。官方數據稱，優購目前日均訂單量在1000份左右，競爭對手樂淘、好樂買的日訂單量基本破萬。
“有了一個好的背景之后，我們開始經受所有電商創業人的煎熬。” 張學軍坦言，每天都在和時間賽跑。“例如，怎么在比較短的時間內磨合團隊，我們團隊年底要到500人，業務在增長，那邊跑得快這邊就出了問題，這邊跑得快那邊又出了問題，但是總體的趨勢是好的。”
李成東認為，和競爭對手相比，優購的劣勢在于流程和系統，但執行層面有一定難度。鞋類B2C的競爭除了比拼各方對于品牌資源控制能力的高低之外，更大程度上在于網站自身對用戶需求的把握和對用戶體驗的提升。
目前，這家上線不到70天的網站剛剛給自己定下不小的目標：年內進鞋類B2C前三，日訂單量達5000份，3年內使線上營收占百麗收入超過5%.此前，淘秀占百麗集團整體營收的比重尚不足1%。
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宋錚，2005年之前任《南方體育》主編助理，2005年至2009年任天涯執行總編，2009年至今任盛大天地COO兼切客網總經理。 從旅游到切客，一個典型的互聯網應用以點及面的發散性創新，當抓住位置移動服務這個基點后，相關>>>詳細閱讀
本文標題：百麗新電商：傳統鞋子巨頭多此一舉？
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