王小川：“后鏈接時代”
核心提示：少年得志、清華技術男王小川(微博)，作為搜狗CEO，正領軍這家中國第三大客戶端公司浮出水面，并顯現出爆發的力量與跡象。
侯繼勇
當采訪將結束時，王小川對自己帶領的搜狗公司打了一個分數：“基本及格。”
這個分數對應著如下成果：2011年全年，搜狗流量超過谷歌(微博)中國并成為第2個盈利的中國搜索公司；實現營收6300萬美元，同比增長238%，自2010年8月分拆后的連續6個財政季度，搜狗營收保持27.5%的復合增長率。這個速度，已讓其成為同期增長最快的一線互聯網公司。
少年得志、清華技術男王小川，作為搜狗CEO，正領軍這家中國第三大客戶端公司浮出水面，并顯現出爆發的力量與跡象。
“搜狗今天的成績不是搜索單方面的勝利，而‘三級火箭’這個系統的勝利，即輸入法+瀏覽器+搜索，單純的搜索產品無法取得今天的成績。”在王小川的規劃里，這也不是搜狗的全部，這家公司未來是“輸入法+推薦系統(瀏覽器+搜索)+移動互聯網”，這才是他的新“三箭連發戰略”，也是爭取改變行業格局的機會。
“復制產品的時候已經成為歷史，讀懂中國用戶才能獲得用戶。”他如是解讀了自己對在中國做互聯網成功的理解。而此前的“三級火箭”避免了搜狗與中國搜索巨頭百度的正面作戰，贏得了生存空間。
“我希望搜狗是一家時刻保持饑餓感的公司。”關于未來，王小川話語“兇猛”。
“Link”在移動端不成立
《21世紀》：如何看待現在的移動互聯網競爭？
王小川：競爭激烈，熱鬧而混亂。現在會在手機上寫“Hello world！”的程序員就能月薪3萬，VC瘋狂投錢，事實上大家還沒有找到方向，屬于迷茫期。
這里面的公司分為三類，第一類是搜索引擎、電子商務巨頭。無線互聯網對他們沒有障礙，能完成順理成章的過渡，比如淘寶，手機購物跟PC購物沒有區別。第二類是產品與服務不能直接平移，但有這方面的基因的。比如門戶，用戶也會到手機上看新聞，看新聞一定是通過重新編輯的。第三類是創業型公司。有的有明確商業模式，比如游戲，生存下去壓力不大；有的是純粹搶用戶，這類生存壓力比較大。
《21世紀》：你覺得無線互聯網現在的發展，處于什么階段？
王小川：有點像PC時代的共享軟件時代。共享軟件當年也是抓一批用戶，用戶群又不足夠大，又沒有商業模式，慢慢就翻車了。不同的是，當年共享軟件主要是創業型公司，現在有很多巨頭參與APP應用，或獲取流量，或支撐現有業務。
現在的一個悖論是，產業鏈早期需要封閉才能創新，但未來怎樣有前途？因為封閉系統到后來發現沒法升級為平臺。
產業發展的這種規律源于我研究PC產業的啟示。PC最早的公司是四家，IBM(微博)、DEC、王安、蘋果，那時候每家廠商的CPU不能插到另外一個公司的機器上，從操作系統到包括鍵盤的硬件都是自成體系的封閉系統。正是這種封閉體系，形成早期PC產業的不斷創新，那時候產業是靠創新驅動的。發展到后來，就形成了產業專業化分工的格局，專業分工不是以創新為驅動，而是更有利于競爭，降低成本，提高生產效率。
《21世紀》：移動互聯網與PC互聯網玩法是不一樣的吧？
王小川：就是《連線》雜志講過的一句話，“web已死”，我覺得翻譯過來應該是“link(鏈接)已死”，就是說手機它未來不是靠鏈接構建的網絡環境。瀏覽器是以鏈接為核心驅動的，然后有了搜索的模式。想復制“超鏈接-瀏覽器-搜索”這個模式在移動互聯網時代玩不轉了，后鏈接時代需要新玩法。
《21世紀》：在開放與封閉之間，搜狗如何選擇？
王小川：在PC互聯網時代，我們先是門戶，是“垂直門戶”，做搜索的時候，是橫著發展了，再做輸入法，再做瀏覽器，都是橫向發展思維。
但在移動互聯網，要特別小心。剛開始的時候，需要做封閉，才能保持創新的能力，做到后期要能夠轉型，不轉型就死掉，需要“前封閉，后開放”。
曾是百度“黃埔軍校”
《21世紀》：搜狗最早為什么做搜索？
王小川：搜狐最早就是一家搜索公司，做分類目錄。后來才變成了門戶。
到了2003年，百度異軍突起，百度做網頁搜索，門戶網站提供網站搜索，網頁搜索比網站搜索更符合網民需求。門戶提供固定(位置、價格)廣告，搜索引擎提供競價廣告，更符合廣告主需求。這造成了門戶網站用戶流失，搜狐決定做搜索，由我來負責。
《21世紀》：為什么是你？
王小川：我1999年還在清華大學讀計算機專業時，到chinaren去兼職，到大四那會兒，搜狐收購chinaren，我轉讀研究生，開始到搜狐兼職，一直兼到2003年畢業。chinaren與搜狐合并后，技術由chinaren的人主導，我當時差不多是搜狐技術員工中級別最高的了。當時兼職管全職，是搜狐內一個很奇怪的現象。 當時搜狐做無線賺了錢，決定做搜索，由我負責，給了我6個人的編制。
《21世紀》：未能超越百度，轉折點在哪里？
王小川：在2004年、2005年的時候，百度還挺緊張，因為搜狗上升速度非常快，到2005年，百度上市之后，我們咬不住了。百度那時候大量來挖人，我們的團隊就成了百度的黃埔軍校，因為他們的薪水高啊(笑)。
《21世紀》：當時為什么做輸入法？是一種對策么？
王小川：輸入法的推出算是對策。2006年，推出后市場一下子就打開了，網民覺得特別好用。那時候我們覺得挺有收獲的，因為在輸入法之前，在搜狐體系還沒有一個產品這么受用戶歡迎。
《21世紀》：但輸入法并沒有帶來贏利機會，為什么接著推瀏覽器？
王小川：我們的認識是，要搶在百度的搜索框之前獲得用戶。這不是我們自己認識的，而是百度教會的，百度獲取流量的成本非常大。而瀏覽器，是獲得“起始頁”最好的產品。
狐貍身上長出狗
《21世紀》：搜狗成長快十年了，你覺得困難的地方在哪里？
王小川：創業都不容易，內部創業有內部創業的困難。搜狐的基因是門戶，做搜狗搜索、瀏覽器、輸入法，是在搜狐里面完全長出一個新東西來，外邊評價是“狐貍身上長條狗”，這跑起來有一定的難度。
2010年的股權拆分是好的起點。外面現在有個比喻，我們是一個艦隊還是一條船——留在搜狐集團基本就是在艦隊里，各有各的目標，但兩個目標并不一致，這會產生很多問題；分折是單獨變成了一條船，各有各的目標，沒有妥協的代價。
《21世紀》：在大公司內部創業需要很多平衡，面臨很多沖突，你是如何度過的？
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本文標題：搜狗CEO王小川坦承在搜狐曾兩次被邊緣化
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