《21世紀》：這種業務需求會否影響你們在華的收入結構？據我們所知，稅務和咨詢是畢馬威國際收入的主要來源。在中國是否如此？
安茂德：在全球范圍內確實如此。純粹的企業咨詢，在韓國、印度和俄羅斯市場都是畢馬威發展很快的業務。但在中國并不是這樣。
畢馬威中國的主要業務，一塊是并購咨詢(含盡職調查)、另一塊則是稅務服務。其中原因我覺得可能是中國的企業還不能真正看到企業咨詢的價值，相信隨著時間推移會有所變化。
《21世紀》：一方面是中國業務的無限可能性，另一方面你們在中國的發展速度慢于某些競爭對手。未來畢馬威在中國會改變現有的有機增長策略么？
安茂德：在成熟市場我們會考慮并購，尤其是在稅務、咨詢這兩個領域，市場上確實存在一些小型的專業機構(是有價值的標的)。比如去年我們并購的Equa Terra，就是一個在外包咨詢方面有非常好專業能力的小型事務所，并購后，其可以在我們既有的150多個國家、地區的業務網絡中實現推廣。
但在中國，這不是我們所看重的。并不是說國內沒有符合條件的潛在并購對象，只是說畢馬威通過自身努力就有很多發展、擴張的機會，并購目前不在中國業務的議事日程上。相對于規模，我們對有利潤的增長更感興趣。
畢馬威中國今年計劃新增2-3個分支機構，未來的擴張計劃可能會在策略上有所改變，我們傾向于不再設立具備所有業務功能的辦公室，而是設立辦事處、從大城市調派專業人士提供相應服務。
信任、溝通、全球視野
《21世紀》：畢馬威會對客戶說不，那你作為主席會否對同事說不？何時會說？
安茂德：當然有。此前我們討論過國際化并購的話題，但我覺得這和公司的全球策略不相關，同時又會占用我們的現金流，而這些資金完全可以用于其他領域，所以我說了不。
一個好的領導者要有好的判斷力、決策力，前提是要對戰略、戰術闡述清楚。但這并不意味著武斷，我還是會去傾聽其他同事的意見，比如每次董事會前我都會打電話給每個董事會成員，就有爭議的話題傾聽他們的意見，還是需要團隊協作的。
《21世紀》：你認為作為領導人最重要的工作是什么？
安茂德：我認為有三點。首先是在團隊內部建立信任；其次是要實現團隊成員之間真誠、平等地溝通、對話，這是畢馬威的core value。第三個則是要有全球化的視野，我過去去過93個不同的國家，這些經歷給了我全球化的視野，我也希望當我在畢馬威國際主席這個位置上時能給企業帶來一些變化。
《21世紀》：你是如何激勵團隊，并使他們凝聚到一起？
安茂德：那就是要目標明確。比如，我會對我的團隊說，現在我們有10個目標：其中5個是普通的業務目標，2個與你們本人有關，另外3個則事關戰略、戰術。設定目標之后，作為領導還要非常明確每個人是否能達到目標、成功幾率幾何？
《21世紀》：那你近期有什么樣的個人目標？
安茂德：第一個是要對社會有貢獻，作為專業人士我們還是可以對社會有所貢獻。比如我參加了國際紅十字會有關經濟、環境發展的項目；還參與了幫助學校、澳洲土著人等的項目。參加這些活動，我個人覺得很有成就感。
第二個個人目標則是提高高爾夫球技。自從擔任畢馬威國際主席，我的高爾夫桿數在不斷攀升。盡管這個工作非常有挑戰性，也給了我很多機會去不同的國家參觀、訪問。這對我和我的家人都是很好的體驗。
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本文標題：畢馬威國際主席：服務中企去海外是未來重點
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