史軒川
現在，正值中國上市公司年報披露的高潮期，匹配業績的披露，中石油、中國遠洋(隸屬于中遠集團)等大批企業同時發布了企業社會責任(CSR)報告。據統計，2011年前10個月，中國各類社會責任報告發布數量已達817份，超過2010年全年發布總量，同比增長23.2%，其中，國有企業和上市公司是發布CSR報告的主體。
“過去10年，得益于政府、智庫、媒體等各方力量的推動，中國公司企業社會責任的實踐意識大幅提升，”波士頓咨詢公司(BCG)資深合伙人、大中華區董事總經理耐迪賢(Christoph Nettesheim)在贊賞的同時，亦表達了憂慮，“相當數量的公司仍更加偏好采取現金或實物捐贈的模式，對企業公民缺乏全面、深刻理解，如果不能在全球范圍內進行CSR的創新實踐和信息互動，將會妨礙中國企業‘走出去’戰略的推行。”
海外CSR實踐
無疑，中國公司正成為全球化舞臺上的新興力量。根據世界經濟論壇和BCG聯合發布的報告《中國企業國際化新興最佳實踐——全球企業公民挑戰》，2006-2010年間，中國的對外直接投資額以34%的年復合增長率快速增長，2010年，中國對外直接投資近700億美元，名列世界第五。
相應地，中國企業開始與國外的社區組織發生直接接觸，為它們創造了新的經濟機會，其中，最明顯的是就業和稅收——超過80%的中國企業在海外擴張的同時，為海外市場所在地提供了大量就業機會，2010年，中國企業在海外市場雇傭了近100萬名員工，其中，71%為當地居民。華為(微博)、中石油、工商銀行等公司在海外的雇員有60%以上是本地人，中興通訊(微博)發布的2011年CSR報告顯示，其海外市場本地化雇員超過65%。
中遠集團在此方面的表現更為突出，2001年“911”事件后，美國波士頓港因主要船公司撤掉航線而陷入危機，9000多名美國人面臨失業，主動向中遠尋求救援，中遠毅然進入，做出了開通波士頓直達班輪航線的決定，當時就為當地保住了9000多個工作崗位，通過運營管理提升，后來又為波士頓港間接新增了7000多個就業崗位。2011年，中遠境外員工2958人，其中國內外派人員約占十分之一，九成左右的員工來自當地。
事實上，中國企業在CSR方面的實踐是多方面的。中國公司在其他國家發生自然災害時，表現非常慷慨，比如，2010年，華為向委內瑞拉、哥倫比亞等國各捐助了超過100萬美元的現金和物資，2011年日本地震，中石化向日本政府捐款人民幣3000萬元。為了避免安全和環境事故的發生，中化集團研發并部署了一整套覆蓋整個業務全生命周期的健康、安全和環境管理(HSE)系統，涉及到客戶、供應商、承包商等所有利益相關方，采用極其嚴格的標準，2008年，中化集團在阿聯酋烏姆蓋萬項目應用了HSE管理系統，有效避免了一些油氣泄漏及其他環境污染，比如，2010年一整年都沒有出現任何安全生產問題。
遺憾的是，中國跨國公司在履行CSR的表現受到諸多質疑，甚至遭遇到“新殖民主義”的指責，一大重要原因在于國際化進程中的負面信息吸引了公眾和媒體更多注意，甚至被惡意放大了，如大量西方媒體會談論中國工人擠占了當地人的就業機會，無法與當地社區人民和諧相處等等。
但是，不可否認的是，全球化進程中的中國公司實踐CSR確實存在過失，比如，不熟悉國際市場的規則，并頻頻為此付出高昂的代價。據報告披露，2009年，四家中國企業在東南亞的一次項目招標過程中出現相互串通的現象，被世界銀行裁決為在將來的一段時間內禁止參與世界銀行項目的投標，有關專家保守估計，該項裁決的損失在200億美元左右。
“多贏”的博弈
歷時10個月、查閱95家擁有大規模海外業務中國公司的CSR報告、走訪了130位企業高管和相關專家，世界經濟論壇和BCG指出了中國企業成為全球公民的挑戰：
首先，CSR活動的透明度不足。政府和監管部門鼓勵和引導央企和國內上市公司發布CSR報告，但是，截至2010年，仍然有3/4的企業沒有做到這一點。除了數量外，已發布的報告無法遵循統一的標準或是缺乏全面的信息，在數據一致性方面幾乎沒有統一的標準，結構松散——相當部分報告甚至不足10頁，而中遠集團2011年CSR報告的體量高達187頁，類似案例屈指可數，且多數報告“報喜不報憂”，淪為公司正面宣傳材料的一部分，極少承認存在的風險和不足。
其次，中國企業認識CSR的視野仍然過于狹隘的，其理解停留在公益慈善事業，這有著深厚的國內背景，比如大量中國民眾仍然關注捐贈金額而非捐贈本身帶來的社會效益，在汶川地震中，此種心態被認為達到了登峰造極的地步，企業一味競逐捐贈數額。由于社會捐贈的最主要投向是救災、衛生保健和教育，其不平衡性和主動性更多是一種應急行為，而非對社會事務持續性、積極主動的關注，在國內的認識相當程度左右了在海外的實踐。
由于中國企業CSR意識的狹隘，又延伸出兩大問題：第一，中國企業普遍缺少足夠專業的團隊來運籌社會責任活動，報告遴選的95個標本多為大型央企和私營企業中的翹楚，也只有20余家企業擁有獨立的CSR團隊，并投入專門的資源，多數仍然停留在一系列無組織的慈善行為方面；由于往往關注慈善捐贈等CSR的初級層面，大量企業高層將此視作純粹的“利他行為”——即以犧牲股東利益為代價來使得社區環境受益的“零和博弈”，限制了其通過創新實現“多贏”的努力，而可持續的CSR實踐恰恰應在企業核心競爭力與特定的社會問題之間找到交集，通過業務創新實現一舉多得，與股東利益并非矛盾。
針對CSR實踐遭遇的困惑，報告建議，中國企業首先應設定一個結合企業戰略和公民責任的目標，明確公民責任的承擔要建立在公司現有能力、經驗和技能的基礎之上，并由高層牽頭，投入重組資源組建專門的團隊，將企業公民的要求融入到日常運營之中。比如，中移動、中國寶鋼等公司，都研發了責任評價體系或者內部監控系統，以評估公司在CSR方面的表現；其次，應加強信息披露，通過積極參與區域和全球的多方對話平臺，與各利益相關方進行有效的溝通，比如中石油和中鋼集團出版了面向當地社會的區域性企業公民報告，五礦和中遠集團受邀加入聯合國全球契約組織領軍團隊LEAD (LEAD由50家在可持續發展領域表現出全球領導力的跨國企業組成)。
而華為公司的實踐，充分說明中國企業只要加強組織靈活性，完全可以提出創新的解決方案。在孟加拉國，口香糖是一片一片賣的，香煙是一根一根售出的，民眾的支付能力非常低，但是，當地對于移動通訊服務有著切實的需求，比如病人急救、孩子與父母的臨終通話等，很不穩定且難以預見的通信需求無法通過傳統的分銷模式來滿足。華為發現，偏遠鄉村的家庭主婦可以成為“話務女士”(Phone Lady)，這些本土化“分銷商”的工作很簡單，就是拿著手機在一定范圍內活動，誰需要打電話就提供給他，并收取相應的話費，華為為此設計了一套靈活的付費和支付系統。該服務推出后大受歡迎，Phone Lady獲得了就業機會，且所得收入是當地平均水平的3倍，而孟加拉國偏遠地區的手機覆蓋率也提高了50%以上。
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本文標題：中國公司加速向“全球企業公民”轉型
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