在2008年以后，金融危機(jī)的影響特別大，我們當(dāng)時(shí)做得最多的產(chǎn)品是環(huán)保袋，在座的所有人應(yīng)該都用過。在金融危機(jī)以前，所有的用戶基本上都是用20次，現(xiàn)在是用到破，可能用到50次、60次。第二是贈品預(yù)算銳減，這也是一方面。當(dāng)時(shí)我們在培養(yǎng)供應(yīng)鏈的時(shí)候出現(xiàn)問題，我們原來的供應(yīng)鏈有95%都已經(jīng)倒閉，供應(yīng)鏈有很大的流失，我們休息了一年多的時(shí)間。在一年多以前，我們才重新開辟一個新的領(lǐng)域，現(xiàn)在是做女士時(shí)尚手包。在2010年5月份正式開始，做B2C。B2B跟現(xiàn)在的B2C是兩個公司，是不同的運(yùn)作體系和團(tuán)隊(duì)。我現(xiàn)在從事的是B2C的，和原來的B2B是截然不同的。
賈鵬雷：如果我現(xiàn)在問您，假如現(xiàn)在回到兩三年前，您會怎樣處理當(dāng)時(shí)的情況，您覺得如果可以彌補(bǔ)的話，您怎么彌補(bǔ)?
路天云：我在很多場合都不好講。但我今天可以講，因?yàn)闀r(shí)間過去了幾年。我們在08年以前做得非常好，獲取訂單的能力非常強(qiáng)，比如說有的單子不會做。歐美和日本世界500強(qiáng)的企業(yè)，有百分之五六十都合作過，我的獲取訂單能力非常強(qiáng)。我拒絕的訂單可能有五六個億。在這種情況下，歐美一些地區(qū)對環(huán)保的鼓勵對我們來說是一個機(jī)會。當(dāng)時(shí)我們覺得自己的市場不錯，就沒有解決供應(yīng)鏈的問題，當(dāng)時(shí)有很長的時(shí)間在處理上市的流程。當(dāng)時(shí)我們選擇的上市地在倫敦，而且投資我們的公司也是很好的。當(dāng)時(shí)我們疏于內(nèi)部的管理，尤其是供應(yīng)鏈的管理。遇到金融危機(jī)的時(shí)候，是我們始料不及的，很多供應(yīng)商都倒閉了，尤其是東莞。我的大本營在深圳，東莞和深圳的公司倒掉了很多，對供應(yīng)的影響很大。
回過頭來看，如果三年前按照現(xiàn)在的認(rèn)識程度，我絕對不會貿(mào)然提出上市，肯定是將供應(yīng)鏈理順了再進(jìn)行上市的工作。現(xiàn)在對我來講更大的反思是訂單的獲取能力和接單的能力是很強(qiáng)的，只不過是我們的服務(wù)跟不上，尤其是我們自己，直到現(xiàn)在都是這樣的。我現(xiàn)在做B2C的時(shí)候也是這樣的。我們最大的優(yōu)勢不是總量有多大，而是增值服務(wù)要硬。
我講兩個例子，我是一個中國的公司，但我參加了歐盟的勞工組織。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們的主要客戶在歐美，為了取得他們的信任，我們加入了歐盟的勞工組織。
賈鵬雷：你已經(jīng)走出了陰影。
路天云：沒有陰影。
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