臨近十一國慶長假的前一周，位于北京順義區的順豐速運北京區的分撥中心并沒有因節前業務量的增長而變得忙亂。不到11點，門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運貨車，正對著的大門外，一群年輕的小伙子有說有笑，他們等待著馬上從首都機場運到這里的貨物，“其實我們現在幾乎不需要人工分撿。”一位分撥中心的負責人說，這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無奈：“隨著業務量的增加，以前的地方早已無法承載現在的業務量，搬過來后，不僅租地成本增多（至少是以前的3倍），而且全自動的機器設備成本更高。”
雖然已經是國內最大的民營快遞公司，但順豐始終對外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調，其創始人王衛迄今從未接受過任何媒體的采訪。1993年，22歲的王衛在廣州順德創立順豐速運，那時僅有6個人。2011年，這家公司的銷售額已經達到150億，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。
“順豐絕不是故意地保持低調，它就是這樣內斂，只能慢慢改變。”李雅（化名）是順豐總部公共事務部經理，曾在剛進入公司的前兩年試圖改變順豐對于外界的神秘形象，但她多次嘗試之后覺得太難，最簡單的例子是，倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現在公開的場合，都會讓他們尤其緊張。而鑒于王衛的低調，和順豐的多位高層接觸時，他們大多都在采訪結束為難地表示要隱去職務和姓名，理由是：“王衛都如此低調，我們最好不要出來拋頭露面。”另一位副總更是直言：“出來說多了，不管是經驗還是困難，但最終的壓力會施加到公司內部，與其這樣，不如腳踏實地地干，這樣心里踏實。”
在順豐優選的總裁劉淼看來，王衛是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛創業初期保留下來的職業習慣。19年來，他每天工作14個小時再正常不過。有高管說王衛是那種很有危機感的人，三個月沒有創新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。
劉淼如今回憶起10年前和王衛相識的情景，依然覺得好笑。當時，劉淼帶著王衛去見單位的部門領導，卻被領導誤認為是劉淼的司機，在劉淼看來，十年前的王衛和現在區別不大，他穿著簡單但干凈利落，白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運動鞋是他經常的裝素。正是這樣一個樸素至極的人用近20年的時間顛覆了中國快遞行業的奇跡。
轉型史
在積弊深重的快遞行業，順豐如何實現對行業既有格局的顛覆，恐怕還要追溯到其幾次重要的轉型。
順豐成立初期，為了節約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網點多數采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下，對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。
這時的王衛已下定決心拋棄加盟制，他開始強勢地進行收權，但收權過程并不那么順暢，當時，曾一度傳言有可能讓王衛付出生命的代價，時至今日，王衛走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。
2002年，順豐正式從加盟制轉為直營制，并在深圳設立企業總部。這使其成為國內僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一，另一家是國有的EMS。當時，國內快遞企業大多走的是“快遞優則物流”的路徑，而順豐在一開始便按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，高端和低端都被舍棄，只做剩下的中間端客戶群。同時，順豐也明確了產品定位：主要做中端的文件和小件業務，不做大件重貨的運輸和派送，且以商業信函為主。
在快遞行業分析師徐勇看來，王衛對市場的判斷總是迅速而敏銳。王衛很早對順豐的戰略指導思想中，便定下先做區域性快遞公司，而后才是全國性快遞公司。直到現在，除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產品定位一直沒有任何改變。 上一頁1 234 下一頁
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本文標題：順豐艱難突圍：直接切入電商藍海任重道遠
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