amazon.com，對(duì)于全球的互聯(lián)網(wǎng)用戶，實(shí)在不陌生！它是電子商務(wù)的鼻祖，是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新精神的代表，并且是云計(jì)算服務(wù)的領(lǐng)頭羊。隨著國內(nèi)電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，做“中國的亞馬遜”，引領(lǐng)了一股風(fēng)潮，亞馬遜逐漸成為行業(yè)內(nèi)爭(zhēng)相類比的對(duì)象，成為電商界的典范。
天貓、蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、京東商城，究竟誰最有可能成為中國的亞馬遜？商業(yè)模式上來看，天貓屬平臺(tái)型電商，盈利模式主要是向商家收取年費(fèi)及推廣費(fèi)用，平臺(tái)模式極大地發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，為買賣雙方搭建平臺(tái)，利用信息化手段有效控制了在線購物過程中的信息流，利潤(rùn)率高。以京東商城為代表的自營式電商，更偏重零售業(yè)態(tài)，控制了電子商務(wù)環(huán)節(jié)的信息流及物流，主要賺取商品進(jìn)銷差價(jià)，但由于毛利率提升空間有限，物流費(fèi)用高昂，自營可以說是微利模式。很明顯，單就商業(yè)模式上看，京東商城模式更像亞馬遜。
但京東商城究竟能不能成為“中國的亞馬遜”？定論尚且過早。無論從發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)策略上看，京東商城與亞馬遜仍存在不小差距。
京東商城與亞馬遜的三大差距
京東商城與亞馬遜發(fā)展階段上的差距主要表現(xiàn)在，基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)鏈能力以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境三方面，京東商城還處于早期，有較大提升空間。
電商最重要的基礎(chǔ)設(shè)施投入主要集中在物流和IT上。物流是除進(jìn)貨成本外，電商最大一項(xiàng)投入。物流為什么重要？它決定了商品能否較快地送達(dá)用戶手中；決定了暫缺商品能否盡快補(bǔ)貨；決定了供應(yīng)鏈資源配置效率能否實(shí)現(xiàn)最大化……物流之于電子商務(wù)，一方面是用戶體驗(yàn)的保證，另一方面則是供應(yīng)鏈效率提升的前提。亞馬遜目前在北美和海外市場(chǎng)總計(jì)租用超過4千萬平方英尺（超過50萬平方米）的物流設(shè)施，物流費(fèi)用占營收比重基本穩(wěn)定在8%～10%之間。由于近幾年融資跟得上，京東商城領(lǐng)先其他電商，率先在國內(nèi)布局了相對(duì)完善的物流網(wǎng)，并在核心城市自建配送團(tuán)隊(duì)，以此保證用戶體驗(yàn)。但人力成本的上漲，將使京東商城未來背負(fù)巨大的負(fù)擔(dān)。
除物流外，自營式電商同樣必須控制好信息流這條線，而數(shù)據(jù)處理能力則是電商信息系統(tǒng)的核心。貝索斯的創(chuàng)業(yè)初衷，是利用IT技術(shù)，在某一產(chǎn)業(yè)上，盡可能多地發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，技術(shù)因此成為亞馬遜帝國運(yùn)轉(zhuǎn)擴(kuò)張的支柱。貝索斯和亞馬遜的工程師們?nèi)绱藷嶂杂诩夹g(shù)創(chuàng)新，他們樂于站在技術(shù)的最前沿，嘗試著各種提高效率、提升體驗(yàn)的技術(shù)手段，并利用龐大的數(shù)據(jù)資源，進(jìn)行銷量預(yù)測(cè)，反過來指導(dǎo)供應(yīng)鏈，同時(shí)不斷改進(jìn)的算法，能準(zhǔn)確的將可能心儀的商品推送給你。在IT方面，京東商城一開始重視程度并不高，過去幾年，支撐京東商城野蠻生長(zhǎng)的，更多是物流，而非技術(shù)。也因此，在訂單量暴漲的關(guān)鍵時(shí)刻，京東商城IT后臺(tái)多次掉鏈子，網(wǎng)站反應(yīng)速度慢、系統(tǒng)癱瘓、訂單無法提交等問題頻發(fā)，曾多次淪為業(yè)界笑柄。目前，京東商城正在填補(bǔ)IT方面的短板，加大對(duì)IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挖掘方面的投入，但切換技術(shù)架構(gòu)成本相當(dāng)高，京東商城未來可能將面臨系統(tǒng)擴(kuò)展性差、彈性不夠高、資源浪費(fèi)等問題。
供應(yīng)鏈能力主要體現(xiàn)在電商對(duì)上游供應(yīng)商的控制力及議價(jià)能力上，我們從電商毛利率的數(shù)字上和缺貨補(bǔ)貨的速度上，可以明顯看出兩家電商的差距。貝索斯創(chuàng)業(yè)初期，綜合了市場(chǎng)價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等特點(diǎn)，選擇圖書領(lǐng)域作為切入口，IPO資金到位后，開始進(jìn)行品類擴(kuò)張。亞馬遜在進(jìn)入某一品類初期，除自己和相關(guān)品類供貨商接觸外，另一個(gè)重要方式是，收購或者入股有經(jīng)營該品類經(jīng)驗(yàn)的零售商。當(dāng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化運(yùn)營后，再反向控制上游供應(yīng)鏈，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的控制力和議價(jià)能力。此外，亞馬遜的品類擴(kuò)張是有序有節(jié)奏的，擴(kuò)張最猛的階段集中在上市后的兩三年，每一年都會(huì)有一兩個(gè)重點(diǎn)擴(kuò)張品類，當(dāng)新進(jìn)入的品類經(jīng)營逐漸進(jìn)入正軌時(shí)，再去向另一個(gè)品類突擊。正是因?yàn)閿U(kuò)張有序，供應(yīng)鏈管理得當(dāng)，亞馬遜的毛利率從未出現(xiàn)大幅起落，始終保持在20%～25%。
再來看京東商城，進(jìn)入電商初期，京東商城商城主營3C產(chǎn)品，2008年開始，京東商城融資腳步加快，迅速向其他家電、日用百貨、圖書等品類擴(kuò)張，銷售額隨之由2008年的13億元人民幣，膨脹至2011年的過200億，并高調(diào)預(yù)計(jì)2012年銷售額將達(dá)450億元。然而，如此漂亮的銷售業(yè)績(jī)，難掩蓋京東商城供應(yīng)鏈能力的缺失。一方面京東商城引以為傲的3C領(lǐng)域本身毛利相對(duì)較低，另一方面品類擴(kuò)張節(jié)奏太快，而國內(nèi)上游供應(yīng)鏈渠道分散，京東商城的控制力短期內(nèi)很難跟上。京東商城2011年毛利率僅為5.5%！5.5%的毛利，無論如何不可能支撐一家電商網(wǎng)站的正常運(yùn)營，難叫人不憂心京東商城的盈利能力。
此外，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同，常常為大家所忽視。雖然同為當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娚叹W(wǎng)站，京東商城和亞馬遜當(dāng)前階段的行業(yè)處境卻截然不同。亞馬遜是電商的鼻祖，從1995年amazon.com上線，到成為電商界的典范，貝索斯極具前瞻性和創(chuàng)新性的眼光，無時(shí)無刻不在推動(dòng)著亞馬遜創(chuàng)造電商界的奇跡。亞馬遜一直走在電商界的最前端，它的創(chuàng)新步伐和對(duì)網(wǎng)購用戶的理解，是其他電商所無法超越的。而作為追隨者之一的京東商城，這些年來，能在當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜等老牌電商網(wǎng)站中脫穎而出，更大程度上說，是外部資本的推動(dòng)，而非創(chuàng)新力所打造的。京東商城對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和用戶的理解，并不比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深，供應(yīng)鏈上也不具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，如脫離了急速擴(kuò)張背后資本的力量，僅是從用戶體驗(yàn)這點(diǎn)上，很難從別人那里搶走用戶和流量。
競(jìng)爭(zhēng)策略的差距
說到這兒，我們又可以將討論延伸至二者競(jìng)爭(zhēng)策略上的差異。我們知道，和傳統(tǒng)實(shí)體店相比，在線購物享受了更低廉的價(jià)格，只要輕點(diǎn)幾下鼠標(biāo)，你選購的商品就快速送上門來；然而，電商和電商間相比，在體驗(yàn)上就很難做到差異化了，那么，價(jià)格上的差異，就成為轉(zhuǎn)移用戶、吸引重復(fù)購買相對(duì)容易的手段。我們來看兩家電商的策略有何異同？
亞馬遜的做法是，提升系統(tǒng)效率和用戶體驗(yàn)，吸引新用戶和增大重復(fù)購買，通過實(shí)現(xiàn)規(guī)�；\(yùn)營，降低可變成本以及獲得更優(yōu)的供應(yīng)鏈能力，再將節(jié)約下來的成本以更低的價(jià)格回饋給顧客，形成用戶粘性。這樣既穩(wěn)定了毛利率，不會(huì)損害供應(yīng)商和網(wǎng)站本身的利益，同時(shí)具備了補(bǔ)貼用戶的能力。亞馬遜的低價(jià)策略是可持續(xù)的，這種商業(yè)模式具備長(zhǎng)期有效性。
京東商城比較“豪氣”，“我們從來不去想通過提高毛利率賺錢”！劉強(qiáng)東最近常在推廣京東商城的“倒三角管理模型”，這套模型包括團(tuán)隊(duì)、物流、成本、效率等
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本文標(biāo)題：京東商城能不能成為“中國的亞馬遜”？
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