親愛的證券交易委員會（SEC）主席夏皮羅（Schapiro）：IPO市場是否應(yīng)該為公眾提供投資回報具有吸引力的機(jī)會呢？或只是為那些選定的相關(guān)公司內(nèi)部人士提供迅速而無風(fēng)險地暴富機(jī)會呢？我想答案或許是兩者兼而有之。但對于Groupon的IPO來說，答案無疑是對第一個問題的否定，而對第二個問題的肯定。
為什么呢？答案非常簡單——在向消費者提供當(dāng)?shù)厣虘魣F(tuán)購交易折扣中留取一半作為服務(wù)費用的團(tuán)購網(wǎng)站Groupon并沒有競爭優(yōu)勢，而且也無法獲得競爭優(yōu)勢。
由哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael Porter）倡導(dǎo)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢——我曾在波特的咨詢公司任職——在理論上是一個非常簡單的概念。某公司通過在諸如營銷、研發(fā)和運(yùn)營等方面優(yōu)于競爭對手而且其表現(xiàn)難以為其他對手所復(fù)制，能從其投入的資金基礎(chǔ)上獲得高于行業(yè)平均水平的收益。
在過去六年里，我一直在馬薩諸塞州威爾斯利的巴布森學(xué)院（Babson College） 將這個概念教授給學(xué)生。而在討論數(shù)十家試圖獲取超常收益的公司時，它們獲得競爭優(yōu)勢的情況比較普遍，但它們能夠保持這種競爭優(yōu)勢的情況則非常罕見。
為了幫助學(xué)生理解這一區(qū)別，我闡述了分成三個部分的價值周期（Value Cycle）：
價值創(chuàng)造是指客戶之所以使用某產(chǎn)品，是因為該產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品能更好地滿足客戶的需求。一個例子是網(wǎng)景公司（Netscape）的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器。在1990年代中期的大部分時間里，網(wǎng)景是市場領(lǐng)先者。
價值捕獲是指一個產(chǎn)品的價格超過了其制造商設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)送的成本。由于網(wǎng)景公司向消費者免費提供其瀏覽器，它成功地創(chuàng)造了價值，但未能捕獲價值。
價值重建是指一家公司為適應(yīng)（很少發(fā)生）新技術(shù)、不斷變化的客戶需求以及和新興的競爭對手而對公司價值的重塑。史蒂夫·喬布斯非凡地重建了蘋果公司的價值，最初是于2001年推出iPod，之后不斷地通過推出iTunes、iPhone和iPad來重建公司價值。
從Groupon的S1上市申請書中可以發(fā)現(xiàn)，像網(wǎng)景一樣，Groupon能創(chuàng)造價值，但不能捕獲價值。 Groupon的營業(yè)收入增長——在2008年至2010年期間年增長了超過85倍，達(dá)到7.13億美元——表明它能創(chuàng)造價值。說實話，與預(yù)計在2010年至2015年期間市場規(guī)模從8.73億美元增長至39億美元——年增長35％——的每日交易團(tuán)購行業(yè)相比，Groupon的增長速度高出許多。
但快速增長并不意味著某行業(yè)具有吸引力。比如，Groupon在2010年凈虧損4.13億美元的，表明Groupon未能捕獲價值，而與該公司的承諾正好相反，其利潤前景并不令人信服。 Groupon的董事長目前正試圖讓投資者相信該公司“未來盈利將非常豐厚。”（在所謂的“靜默期”期間他是否應(yīng)該作出如此評論呢？）埃里克·薩維茨（Eric Savitz）撰文表示，Groupon使用“調(diào)整后的綜合營業(yè)利潤（Adjusted CSOI）”——剔除一系列主要成本的一種盈利指標(biāo)——無異于自欺欺人。
而Groupon現(xiàn)金流量表中的兩筆款項使其聲稱在2010年通過運(yùn)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流8,700萬美元出現(xiàn)可疑之處。首先，與往年不同的是，Groupon把與收購有關(guān)的2.03億美元費用當(dāng)作現(xiàn)金來源。Groupon目前對這筆款項的“解釋”尚不清楚。第二，Groupon目前在賬面上保留的屬于其商戶的應(yīng)付款數(shù)額是2009年的33,651％——高達(dá)1.49億美元。如果沒有上述這兩筆款項的話，Groupon的現(xiàn)金余額將更加糟糕。
Groupon未能捕獲價值，因為客戶支付給它的費用低于其所花費的成本。不僅如此，Groupon的成本本應(yīng)隨著公司規(guī)模擴(kuò)大而降低。但事實正好相反——Groupon的成本占其收入的百分比正隨著公司增長而直線上升。怎么會這樣呢？
在2009年至2010年期間，市場營銷開支占收入的百分比增加了一倍以上，從15％增加到37％，而其用戶數(shù)增長了27倍
銷售、一般及行政開支占收入的百分比從25％上漲至33％
與收購有關(guān)的費用占收入的百分比從0上漲至29％
這是怎么回事呢？為了深入了解，讓我們來看看《忠誠度的影響》（Loyalty Effect）一書。根據(jù)該書作者弗雷德·萊切德（Fred Reicheld）所述，公司應(yīng)該建立長期的客戶關(guān)系，因為這種長期客戶關(guān)系能為投資者創(chuàng)造更高的投資回報。此外，這種以忠誠度為基礎(chǔ)的管理的一條原則是：忠誠的員工產(chǎn)生忠誠的客戶。
Groupon并沒有實行以忠誠為基礎(chǔ)的管理原則。賴斯大學(xué)（Rice University）進(jìn)行的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，40％的商家絕不會再與Groupon合作——這比Groupon首席執(zhí)行官安德魯·梅森（Andrew Mason）宣稱的3％有很大出入。俄勒岡州波特蘭市的一家餐廳表示，與Groupon合作是其最糟糕的經(jīng)營決策——它在Groupon的團(tuán)購?fù)茝V交易中虧損8,000美元，而老板當(dāng)月只能從個人積蓄中拿錢支付員工工資。
由于Groupon不斷導(dǎo)致客戶流失，它必須投入資金獲得新客戶，以取代那些退出的客戶。團(tuán)購聚合網(wǎng)站Yipit對Groupon在波士頓的經(jīng)歷進(jìn)行了分析，對客戶流失成本進(jìn)行了量化。結(jié)果如何呢？
Groupon的每用戶營收從2010年第三季度的19美元下滑至2011年第一季度的14美元，跌幅達(dá)26％。盡管在此期間Groupon提供的每日團(tuán)購交易數(shù)量從1.3增加到6，但消費者在Groupon上的消費減少。
Groupon從老客戶那里獲得的營收從58美元下滑至37美元，跌幅達(dá)57％。這意味著隨著時間的推移，Groupon比較忠誠的客戶的價值越來越小了。
Groupon的客戶爭取成本已從9美元飆升至52美元，增幅達(dá)485％。隨著客戶流失，Groupon獲取新客戶的成本也在增加。
此外，Groupon的增長并沒有為競爭對手進(jìn)入市場創(chuàng)造任何障礙——在2010年5月至2011年5月期間，競爭對手?jǐn)?shù)量猛增529％，達(dá)482家。
在Groupon想出如何捕獲價值之前，競爭對手對其重建價值的能力構(gòu)成了威脅。在2010年6月，波士頓地區(qū)有9家每日團(tuán)購交易網(wǎng)站提供15項有效團(tuán)購交易。一年之后，有23家每日團(tuán)購網(wǎng)站提供91項有效團(tuán)購交易。而其中包括諸如旅游服務(wù)網(wǎng)站Travelzoo（TZOO）及商戶點評網(wǎng)站Yelp等新進(jìn)入團(tuán)購行業(yè)而獲得成功的公司，而谷歌及Facebook也即將推出團(tuán)購服務(wù)。Groupon在手機(jī)平臺上新推出的即時多交易團(tuán)購服務(wù)Groupon Now可能會幫助它重建價值——但下此結(jié)論還為時過早。
Groupon并沒有競爭優(yōu)勢，而且迄今尚未表明它可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。SEC應(yīng)停止其此次的IPO，直到Groupon證明它可以盈利為止。只有這樣，公眾才有可能通過擁有其股份而獲得投資收益。
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本文標(biāo)題：給SEC的一封信：Groupon上市叫停止
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