傳承與接班人：
300萬民企的現(xiàn)實焦慮 之1
未來10年至20年將是中國民間財富以第一代創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)向第二代的高峰期，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。
很顯然，中國民營企業(yè)在走過了近30年的歷程后，第一代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，已集體臨近退出商業(yè)舞臺、新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代、以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個重要問題。
近期業(yè)界對華為“子承父業(yè)”傳聞風波的廣泛關(guān)注即是體現(xiàn)。雖然華為已發(fā)布嚴厲聲明予以辟謠，但輿論對華為治理結(jié)構(gòu)的關(guān)注并未冷卻“接班人”問題也確為華為的“現(xiàn)實焦慮”。
讓我們以華為作為切口，展開民企傳承與接班人的話題探討。
低調(diào)乃至神秘的華為正吸引著越來越多“探秘者”的目光。這家總部位于深圳市龍崗區(qū)的民營科技企業(yè)正被外界“催促”著去揭開一個謎底：任正非之后，誰主華為？
從曾經(jīng)盛傳的“少帥”李一男，到有“挽救華為”之功的孫亞芳，直至此次爆出將“父業(yè)子承”的任平，對于華為接班人的猜想，外界一直都是樂此不疲。
放棄了一貫的冷處理態(tài)度，華為在傳聞當天即發(fā)布措辭嚴厲的聲明予以辟謠，任正非本人更在內(nèi)部重申“任人唯賢”原則，冀以消除外界的傳言。但是，輿論關(guān)注的狂熱似乎并未有任何冷卻的跡象。作為中國大陸第三個進入《財富》500強的民營企業(yè)、世界通信產(chǎn)業(yè)最有影響力的企業(yè)之一，華為的選擇已經(jīng)不僅僅是“華為家事”。
無論是子承父業(yè)還是唯賢是舉，抑或群體接班，華為的選擇與道德無關(guān)。因為它正試圖為我國改革開放以來迅速崛起的民營企業(yè)接班人問題探索出一種可行的模式，讓后來者多一個參照，從而走得更穩(wěn)妥，更有底氣。
任正非否認“子承父業(yè)”
從中國本土到歐洲，再到美國，華為用20年時間成為全球移動、數(shù)據(jù)、光通信、3G、N G N等領(lǐng)域的主要供應(yīng)商，成為比肩全球電信巨頭、最具進攻性的新興力量。
但是，就是這樣一家2009年年銷售收入已達1491億元、凈利潤183億的巨無霸企業(yè)卻堅持一點：不上市。這也使得華為與大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)尤其是上市公司的治理結(jié)構(gòu)截然不同，透明度極低。
今年3月份，華為年報首度披露了華為內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)：華為投資控股有限公司工會委員會是大股東，持有華為98.58%股份，任正非本人僅持股1.42%。
如果這個股權(quán)結(jié)構(gòu)屬實，任正非以如此微弱持股來指定接班人，在現(xiàn)代企業(yè)中無疑是較為困難的事情。任正非自己在內(nèi)部講話中也稱，他本人持股不到1.5%，對于子承父業(yè)，既“沒有能力”，也“沒有愿望”。
目前，在華為內(nèi)部，擁有最高決策權(quán)的機構(gòu)是EMT(經(jīng)營管理團隊)。2009年，華為EMT成員如下：董事長孫亞芳、副總裁費敏(主管產(chǎn)品與研發(fā))、副總裁洪天峰(主管運作與交付系統(tǒng))、副總裁徐直軍(主管戰(zhàn)略與市場)、副總裁梁華(主管財經(jīng)管理)、副總裁胡厚昆(主管銷售與服務(wù))。
“任總把握方向，孫總做戰(zhàn)略，徐直軍、費敏、洪天峰各自領(lǐng)導團隊，紀平主抓財務(wù)管理(現(xiàn)已退出EMT)，李一男在時把握技術(shù)方向。以上團隊是個搭配有序的集體，是核心領(lǐng)導層。”一位華為人士表示。
華為的選擇
有人說，若把華為比作一條船，那么任正非就是這條船上經(jīng)驗老到的船長，為華為探方向、定航道。任正非之后，誰帶領(lǐng)華為續(xù)寫傳奇？對現(xiàn)齡67歲的任正非而言，接班人問題已是華為當下最緊迫的問題。
在華為公司內(nèi)部的“心聲社區(qū)”論壇上，一篇題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎”的帖子，從年初到現(xiàn)在，已經(jīng)蓋到了2000樓。
有人擔心，大樹底下不長草，強帥手下無強將。任正非的過分強勢造成公司過分依賴人治，缺乏有魄力的接班人。也有人認為，只要合理的制度建立了，什么人當領(lǐng)導大方向都不會錯。“過去22年，老板的最大貢獻不是讓華為變成了擁有10萬人的公司，而是為華為打造了生存的出路：制度化和流程化。”
“我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……慢慢地淡化企業(yè)家對企業(yè)的直接控制。”在任正非1998年所著的《要從必然王國走向自由王國》一書中“群體決策”思想也有所體現(xiàn)。
一種理想的接班方式是，在EMT的管理架構(gòu)下，華為未來的管理采取“聯(lián)席總裁制”。EMT成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后換成另外的成員。
但事實上，外界傳聞的由任正非之子任平“子承父業(yè)”也并非空穴來風。公開資料顯示，畢業(yè)于中國科技大學的任平進入華為后，在華為旗下市場部、采購部、中試部等多個基層部門鍛煉，“對華為基本業(yè)務(wù)相當熟悉”。
而任正非的女兒孟晚舟，很可能成為華為CFO，掌控財政大權(quán)。孟晚舟在1995年前后就加入了華為，主要在華為財務(wù)部門工作，歷任華為財務(wù)部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)等，孟晚舟至今在華為已經(jīng)工作16年以上，算是華為的元老之一。
由于孟晚舟有豐富的財務(wù)工作經(jīng)驗，加上前期鋪墊比較長，容易為華為高層接受，華為內(nèi)部人士透露，原CFO、華為元老之一的梁華離職后，孟晚舟接任CFO的可能性比較大。如無意外，孟晚舟也將同時進入EMT。
“如果李一男沒有與老任分道揚鑣，現(xiàn)在會怎么樣？”一位已經(jīng)離職的華為人士說，李一男當時在華為絕對是一個光芒四射的人物，而且年輕，唯一缺乏的是更高層面的經(jīng)驗和歷練。
兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座，李一男曾被認為是任正非指定繼承人，但2000年李一男出走華為、創(chuàng)建港灣。當時流行的說法有二，一種是說李一男出走是為了證明自己，“沒有任正非的扶持也可以做好”；另一種說法則是，李一男早已意識到任平將接掌華為。當年有人問李，“你不是老板的接班人嗎？怎么會想離開華為呢？”李一男一笑“哪里輪得到我呀。”
怎樣的傳承才能基業(yè)長青？
拋開私心，相信每一位企業(yè)創(chuàng)業(yè)人想得最多的是：怎樣的傳承才能讓基業(yè)長青？對于家族企業(yè)而言，它更負載著家族的榮譽和使命。
如何成功尋找到能推動民營企業(yè)再續(xù)輝煌的接班人？如何對他們進行培養(yǎng)，培養(yǎng)成功后如何順利完成企業(yè)交接班？怎樣才能提高傳承成功的概率？是模仿福特公司“世襲式”的任人唯親將經(jīng)營權(quán)杖交給家族成員，實現(xiàn)家族對企業(yè)的集權(quán)，還是如聯(lián)想式的“楊柳交接”，讓一個強大的董事會制衡外部職業(yè)經(jīng)理人，讓家族企業(yè)在權(quán)力的制衡中實現(xiàn)大眾化？這些都將是家族企業(yè)在繼任過程中始終繞不開的話題。請繼續(xù)關(guān)注“傳承與接班人：300萬民企的現(xiàn)實焦慮”系列的話題討論。
聲音
任正非：我有能力這么做嗎？我有愿望這么做嗎？
華為從創(chuàng)立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線。從股權(quán)的結(jié)構(gòu)設(shè)計上來看也是運用了這樣的方法，這個方法把十一萬員工團結(jié)起來了，團結(jié)起來，你以為還能一個人說了算嗎？
華為公司有近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體地決定公司的命運。怎么會由一個人決定這個事怎么做呢？這怎么可能呢？我以前擁有很大股份的時候我都不這么做，現(xiàn)在我只有不到1.5%的股份了，我還有能力這么做嗎？我還有愿望這么做嗎？
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