傳承與接班人：
300萬民企的現實焦慮 之1
未來10年至20年將是中國民間財富以第一代創業者轉向第二代的高峰期，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。
很顯然，中國民營企業在走過了近30年的歷程后，第一代企業家經過多年的艱辛創業，已集體臨近退出商業舞臺、新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代、以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。
近期業界對華為“子承父業”傳聞風波的廣泛關注即是體現。雖然華為已發布嚴厲聲明予以辟謠，但輿論對華為治理結構的關注并未冷卻“接班人”問題也確為華為的“現實焦慮”。
讓我們以華為作為切口，展開民企傳承與接班人的話題探討。
低調乃至神秘的華為正吸引著越來越多“探秘者”的目光。這家總部位于深圳市龍崗區的民營科技企業正被外界“催促”著去揭開一個謎底：任正非之后，誰主華為？
從曾經盛傳的“少帥”李一男，到有“挽救華為”之功的孫亞芳，直至此次爆出將“父業子承”的任平，對于華為接班人的猜想，外界一直都是樂此不疲。
放棄了一貫的冷處理態度，華為在傳聞當天即發布措辭嚴厲的聲明予以辟謠，任正非本人更在內部重申“任人唯賢”原則，冀以消除外界的傳言。但是，輿論關注的狂熱似乎并未有任何冷卻的跡象。作為中國大陸第三個進入《財富》500強的民營企業、世界通信產業最有影響力的企業之一，華為的選擇已經不僅僅是“華為家事”。
無論是子承父業還是唯賢是舉，抑或群體接班，華為的選擇與道德無關。因為它正試圖為我國改革開放以來迅速崛起的民營企業接班人問題探索出一種可行的模式，讓后來者多一個參照，從而走得更穩妥，更有底氣。
任正非否認“子承父業”
從中國本土到歐洲，再到美國，華為用20年時間成為全球移動、數據、光通信、3G、N G N等領域的主要供應商，成為比肩全球電信巨頭、最具進攻性的新興力量。
但是，就是這樣一家2009年年銷售收入已達1491億元、凈利潤183億的巨無霸企業卻堅持一點：不上市。這也使得華為與大多數現代企業尤其是上市公司的治理結構截然不同，透明度極低。
今年3月份，華為年報首度披露了華為內部股權結構：華為投資控股有限公司工會委員會是大股東，持有華為98.58%股份，任正非本人僅持股1.42%。
如果這個股權結構屬實，任正非以如此微弱持股來指定接班人，在現代企業中無疑是較為困難的事情。任正非自己在內部講話中也稱，他本人持股不到1.5%，對于子承父業，既“沒有能力”，也“沒有愿望”。
目前，在華為內部，擁有最高決策權的機構是EMT(經營管理團隊)。2009年，華為EMT成員如下：董事長孫亞芳、副總裁費敏(主管產品與研發)、副總裁洪天峰(主管運作與交付系統)、副總裁徐直軍(主管戰略與市場)、副總裁梁華(主管財經管理)、副總裁胡厚昆(主管銷售與服務)。
“任總把握方向，孫總做戰略，徐直軍、費敏、洪天峰各自領導團隊，紀平主抓財務管理(現已退出EMT)，李一男在時把握技術方向。以上團隊是個搭配有序的集體，是核心領導層。”一位華為人士表示。
華為的選擇
有人說，若把華為比作一條船，那么任正非就是這條船上經驗老到的船長，為華為探方向、定航道。任正非之后，誰帶領華為續寫傳奇？對現齡67歲的任正非而言，接班人問題已是華為當下最緊迫的問題。
在華為公司內部的“心聲社區”論壇上，一篇題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續下去嗎”的帖子，從年初到現在，已經蓋到了2000樓。
有人擔心，大樹底下不長草，強帥手下無強將。任正非的過分強勢造成公司過分依賴人治，缺乏有魄力的接班人。也有人認為，只要合理的制度建立了，什么人當領導大方向都不會錯。“過去22年，老板的最大貢獻不是讓華為變成了擁有10萬人的公司，而是為華為打造了生存的出路：制度化和流程化。”
“我們要逐步擺脫對技術的依賴、對人才的依賴、對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……慢慢地淡化企業家對企業的直接控制。”在任正非1998年所著的《要從必然王國走向自由王國》一書中“群體決策”思想也有所體現。
一種理想的接班方式是，在EMT的管理架構下，華為未來的管理采取“聯席總裁制”。EMT成員輪流坐莊，每人主持華為一年或幾年工作，之后換成另外的成員。
但事實上，外界傳聞的由任正非之子任平“子承父業”也并非空穴來風。公開資料顯示，畢業于中國科技大學的任平進入華為后，在華為旗下市場部、采購部、中試部等多個基層部門鍛煉，“對華為基本業務相當熟悉”。
而任正非的女兒孟晚舟，很可能成為華為CFO，掌控財政大權。孟晚舟在1995年前后就加入了華為，主要在華為財務部門工作，歷任華為財務部副總裁、華為香港公司銷售總監、財務總監等，孟晚舟至今在華為已經工作16年以上，算是華為的元老之一。
由于孟晚舟有豐富的財務工作經驗，加上前期鋪墊比較長，容易為華為高層接受，華為內部人士透露，原CFO、華為元老之一的梁華離職后，孟晚舟接任CFO的可能性比較大。如無意外，孟晚舟也將同時進入EMT。
“如果李一男沒有與老任分道揚鑣，現在會怎么樣？”一位已經離職的華為人士說，李一男當時在華為絕對是一個光芒四射的人物，而且年輕，唯一缺乏的是更高層面的經驗和歷練。
兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座，李一男曾被認為是任正非指定繼承人，但2000年李一男出走華為、創建港灣。當時流行的說法有二，一種是說李一男出走是為了證明自己，“沒有任正非的扶持也可以做好”；另一種說法則是，李一男早已意識到任平將接掌華為。當年有人問李，“你不是老板的接班人嗎？怎么會想離開華為呢？”李一男一笑“哪里輪得到我呀。”
怎樣的傳承才能基業長青？
拋開私心，相信每一位企業創業人想得最多的是：怎樣的傳承才能讓基業長青？對于家族企業而言，它更負載著家族的榮譽和使命。
如何成功尋找到能推動民營企業再續輝煌的接班人？如何對他們進行培養，培養成功后如何順利完成企業交接班？怎樣才能提高傳承成功的概率？是模仿福特公司“世襲式”的任人唯親將經營權杖交給家族成員，實現家族對企業的集權，還是如聯想式的“楊柳交接”，讓一個強大的董事會制衡外部職業經理人，讓家族企業在權力的制衡中實現大眾化？這些都將是家族企業在繼任過程中始終繞不開的話題。請繼續關注“傳承與接班人：300萬民企的現實焦慮”系列的話題討論。
聲音
任正非：我有能力這么做嗎？我有愿望這么做嗎？
華為從創立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線。從股權的結構設計上來看也是運用了這樣的方法，這個方法把十一萬員工團結起來了，團結起來，你以為還能一個人說了算嗎？
華為公司有近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體地決定公司的命運。怎么會由一個人決定這個事怎么做呢？這怎么可能呢？我以前擁有很大股份的時候我都不這么做，現在我只有不到1.5%的股份了，我還有能力這么做嗎？我還有愿望這么做嗎？
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