就在2009年，盛大游戲上市成功，同年12月，盛大集團現(xiàn)金超過16億美元。陳天橋認定機會已經(jīng)成熟，在內(nèi)部提出耗資100億美元打造夢想帝國。他選擇扶植盛大在線作為全集團開放平臺的載體。此前，盛大在線已從盛大游戲中拆出，在網(wǎng)游業(yè)展開一系列聯(lián)合運營合作。
在不少人眼中，陳天橋選擇了一條艱難險道：盛大本是一家基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容公司，由內(nèi)容逆流上溯觸及互聯(lián)網(wǎng)平臺，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界全球未有成功先例。公司上下疑慮重重，即便陳天橋最親密的高管戰(zhàn)友也私下犯嘀咕：盛大在線承載了盛大用戶信息，提供客服和支付、計費等底層服務，其中只體現(xiàn)工具性，用戶間沒有活躍交互，不能成為用戶與流量的自然入口;而沉淀在各業(yè)務板塊的用戶群，重疊度并不高，猶如一個個孤島，難于串聯(lián)打通。
盛大在線決心補上流量入口的課，一度嘗試SNS產(chǎn)品“糖果社區(qū)”，以搭建增強用戶互動。陳天橋頗為重視，項目團隊原本提交的年度推廣預算不過100萬元，他大筆一揮，批了1000萬元。項目上線，初期反響并不明顯，“糖果社區(qū)”實驗不過6個月便遭放棄。
平臺的欲望日益迫切，陳天橋等不及各板塊按部就班，統(tǒng)合意志強烈彰顯，他將處于不同演進階段的各內(nèi)容業(yè)務板塊與盛大在線牢牢捆綁，強行要求統(tǒng)一步調(diào)。
其間夾雜著諸多不情愿與不愉快。最為典型的例子是，盛大游戲長期扮演著“輸血者”的角色。從上市之日起，他們便與盛大在線簽訂了獨家服務協(xié)議，其獲得的營收約三分之一需貢獻后者，加上數(shù)度分紅向集團輸送資金，盛大游戲一直背負重擔。重負之下，盛大游戲無法保有足夠耐心，一旦一個項目進展不利或表現(xiàn)下滑，則旋遭拋棄，這成為其自主研發(fā)不足、新游戲成長不利的原因之一。
“我們可不可與外部尋求合作?可不可以不用盛大在線，不用盛付通?”盛大游戲高管們曾如此與陳天橋爭辯，答案是“不能”——“如果不用盛付通，用支付寶，那就是背叛”。
一位盛大高管說，從邏輯上說，陳天橋以盛大在線為基礎的平臺策略并非不成立，但在實施過程中，對其照顧太多，寄望太厚，沒有市場化選擇的摔打，自然無法向合適、有需求的形態(tài)或方向進化。
偏偏陳天橋又選擇“雙線作戰(zhàn)”：一方面，對外提供互聯(lián)網(wǎng)平臺的基礎設施功能;另一方面，盛大繼續(xù)循著娛樂媒介形態(tài)，進行著漫無邊際的擴張。
收購酷6之初，盛大痛快砸入上億美金，有知情人士透露，2010年初，陳天橋還曾主動打電話給張朝陽，提議共同抬高視頻版權(quán)價格，擠壓其他競爭對手;退出華誼音樂之后，盛大曾動過收購索尼或環(huán)球唱片的心思。
“雙線作戰(zhàn)”加大了平臺化策略的執(zhí)行難度，盛大的資金鏈和管理團隊壓力空前。急速擴張燒錢之快，平臺開放統(tǒng)合之難，或許已出乎陳天橋的預料。
開放困境
2010年下半年，“09架構(gòu)”下自信滿滿、狂飆突進的盛大開始“失速”。
這一年，搜狐的確扣動了版權(quán)漲價的扳機，而世界杯視頻戰(zhàn)爭失利后，盛大則削減酷6的版權(quán)投入，要求其轉(zhuǎn)向成本更低的UGC模式;盛大天地的地產(chǎn)板塊曾聚集了來自萬科、萬達、和記黃埔等公司的諸多業(yè)內(nèi)高人，2011年初，雄心勃勃的團隊遭到解散。
看到平臺化策略效果不彰，陳天橋又推動了一波向外開放的浪潮，要求各業(yè)務單元將各自IP版權(quán)內(nèi)容接入盛大在線開發(fā)的API數(shù)據(jù)接口系統(tǒng)，統(tǒng)一對外開放輸出，由外部第三方應用調(diào)取開發(fā)。
這一次，陳天橋手腕強硬。他任命盛大在線在線副總裁為首席開放官，到各公司巡講布道，并親自督陣，要求各業(yè)務單元必須限期上報具體開放計劃，否則，逾時一天即扣除相應業(yè)務CEO10%的薪水，直至扣完。
從集團戰(zhàn)略目標看，這一舉措合理有力，但對不少具體業(yè)務公司而言，則意味著付出鮮有回報、營收流失。進展一路磕磕絆絆，就在正式開放前夜，盛大游戲直接向陳天橋發(fā)去郵件，對開放平臺API接口的質(zhì)量、效率等提出質(zhì)疑。爭議最終消解，但陳天橋似乎已意興闌珊，這一波轟轟烈烈的集團開放浪潮由此消退。
2011年后，盛大又策動過一次更接近底層業(yè)務的開放行動，主角變成了云計算與盛付通，試圖對外提供B2B工具，但聲勢已不比往日，也與內(nèi)容平臺再無關聯(lián)。
嘗試了三種形態(tài)，盛大開放平臺努力均未奏效，暗淡的前景煎熬著挫折連連的參與者們。
有一則業(yè)界小范圍流傳的掌故：2011年3月某夜，盛大開放事務的核心高管在北京與雷軍聊天。閑談間，雷軍問：“我在金山地位高還是你在盛大職位高，我的影響力強還是你的強?我曾經(jīng)用10年都沒能把金山變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司，你又有什么自信兩三年內(nèi)幫盛大實現(xiàn)呢?”
說者無意，聽者有心，當晚這位高管徹夜未眠。回到上海，他立即辭職。“加入盛大時就已預知內(nèi)容公司轉(zhuǎn)型的困難，眼下蘿卜還是沒法炒成肉。”該高管評論說。
關于平臺，盛大其實曾有其他選項。
2010年，譚群釗曾向陳天橋提出，盛大集團中最接近平臺角色的是盛大文學而非盛大在線。該業(yè)務板塊擁有近乎自然壟斷的市場份額和版權(quán)資源，若改為全面免費，將會吸引大量流量，成為盛大所夢寐以求的用戶與流量入口。
陳天橋認為頗有道理，卻未有行動，他寄望盛大文學獨立上市融資，此時已在上市籌備的前夜，他不愿承受這般傷筋動骨。
早在2004年，盛大內(nèi)部還有高管推演過這樣一條平臺路徑：將盛大游戲所有網(wǎng)游入口整合進一個框型客戶端，憑借當時的強勢地位，抓住客戶端領域的機會窗口，在用戶桌面占據(jù)一席之地，日后可循奇虎360系列軟件的模式逐步嵌入延展。
如此是否會有不同結(jié)局?只可惜，歷史無法假設。
孤高的“橋哥”
所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家或許都面臨賭局。
一位業(yè)內(nèi)大佬私下曾戲言，業(yè)內(nèi)運氣最逆天的丁磊賭中了三次，分別是郵箱、SP與網(wǎng)游;李彥宏賭贏了搜索;馬云賭中了電商;陳天橋則是賭局剛開就贏了一把天胡，早早成名，遽登高峰。
熟悉陳天橋的人說，盛大崛起途中，他賭性愈熾。陳天橋在內(nèi)部曾說，從誕生的第一天起，盛大就已將靈魂獻給魔鬼。這有兩層解讀：盛大靠游戲發(fā)家崛起，游戲沒有靈魂，它是純粹的暴利;既然是與魔鬼訂契約，那么，陳天橋和盛大愿意一賭再賭。
創(chuàng)業(yè)至今，陳天橋豪賭四次：贏了押寶的《傳奇》，輸了盛大盒子，贏了網(wǎng)游免費，而疾風驟雨、欲畢其功于一役的“09架構(gòu)”，三年間從擴張到收縮，未獲勝局。
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本文標題：迪斯尼春夢：一場盛大的游戲
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