王興：我們有一個商戶后臺，商戶可以登陸我們的頁面，提交各種方案，需要的各種方案，就是說不需要見面我們也可以簽合同了。這里面比重在上升，但還不是占主導性的，或者離成為主導性還有蠻大距離。
當這個行業總體從互聯網帶來的生意只有1%、2%的時候，你指望商戶花多少精力在上面呢?他可能只花1%的精力在上面，不像淘寶的賣家是100%在淘寶上，他就整天圍著淘寶的業務流程去組建他的團隊，去進行激勵。
對于一個餐館來講，它重點還是招到大廚，采購，前廳的經理，像服務員把菜品做好。這些已經夠他忙了，你讓他整天在電腦上折騰這些東西，他不是絕對不能做，但這不是最優的產出。
尹生：所以你覺得還是商戶這塊信息化程度不夠高，或者說來自互聯網的交易額不夠高。
王興：對，本身就是網上的交易額還不算高，當它占到30%-40%的時候，他就開始重視了。
尹生：你現在有多少商戶在用自助系統?
王興：大概在10%這個量級。
尹生：這塊可能是一個慢慢的自行成長的過程。
王興：對。
尹生：一些公司想抄你們后路，可能也是希望通過自助的方式進入，通過很輕的模式去做這塊。
王興：我們認為很有希望在那個轉折到來之前，通過前期的努力我們的流量已經比它們更大。
尹生：美團有多少個城市是今年(2014年)新進的?
王興：現在覆蓋的城市全部加在一起達到1000個。
尹生：去年好像才一二百個，一下增加了好幾倍。
王興：是這樣的，我們2010年開始大概是十幾個，2011年大概是開了一百個，2012年我們沒有開，2012年我們目標是上岸，這一年我們將目標定在如何在一百個城市的規模下實現盈利。
2013年我們試著新開了一批。今年(2014年)年初我們總結的時候，發現2013年開的這批，它跟2010年、2011年開的那批很不一樣，它成長速度比原來快很多，實現盈虧平衡需要的時間比2010年、2011年短很多。
所以我們2014年做了這個決定，看見市場更成熟了，我們更加積極的開拓。
尹生：這些城市主要是不是在三四線城市?
王興：三四線，甚至五線，因為我們基本上把中國主要的地級市，加上一部分發達區域的縣級都覆蓋了。中國行政區劃一共33個一級的城市，大概二百九十幾個地級市，三千個縣級市。
尹生：明年(2015年)要按這個節奏，是不是很多的縣鎮都可以覆蓋到了?
王興：明年在縣這一層上繼續擴展就不是最重點的事情了，因為我們今年(2014年)達到1000個城市，也許我們會在一千上下的城市規模上(穩定一段時間)。
尹生：明年(2015年)會做什么呢?明年重點會放在什么方面?
王興：一方面我們今年新開的區域，有的地方還新開不久，根基還比較淺，這需要進一步生根。另一方面我們今年幾個業務，就像電影、酒店、外賣，都還在早期高速增長期。
而且一個非常重要的概念是，我們始終不認為我們是要做每一個細分的第一，我們的目標是要做總體的第一，這個是從2010年開始就非常清晰的，我們認為美團要做吃喝玩樂的互聯網平臺，更大一點是服務業的互聯網平臺。
所以我們不光只做一個事情，如果我們單做電影，我認為我們贏不了。我們單做酒店，就算短期做到酒店第一，你也贏不了。所以這幾個合在一起，才讓我們有一個戰略性的優勢。
尹生：就是說你們靠的還是服務，不會重點做實體產品?
王興：那個占比不到1%。
我們有點像萬達的Mall，它是一個網上的城市綜合體，這里面有一部分是購物的，而且越來越多是體驗式的，吃飯、唱K，打電子游戲，看電影這種類型的，它需要組合在一起的。
我們已經解決了幾乎所有人的各種情況下的需求，以電影為例，以前美團團購在電影里面做到了最大，但團購主要滿足的是用戶打折的需求，不解決他去排隊和座位的問題，貓眼把這個解決掉了。
同時，我們的價格是靈活的，當這個電影不熱門，上座率不高的時段就會有折扣，如果是最熱門的好萊塢大片，就沒有任何折扣。
尹生：現在有多少家電影院跟你們合作?
王興：超過三千家了。
尹生：是不是可以這樣說，貓眼電影可能會扮演空軍的角色，就像信息服務之于大眾點評，在你們的其他交易服務沒有進入一個城市之前，由它去打前站，培養用戶習慣，因為電影院的數量要遠遠少于餐館等服務商家，而且很多還是連鎖，這將降低地域覆蓋的成本。
王興：是空軍的一部分。
尹生：幾乎可以肯定，未來幾年圍繞O2O展開的爭奪會非常慘烈。提高傭金率很難，而人力成本又在上升，你們會怎么盈利呢?
王興：需要多方面的努力，確實不容易，所以我認為馬云十年前說的話今天對我們這個行業也非常適用，就是“今天很殘酷，明天可能會更殘酷，后天會很美好，但多數人會死在明天晚上”。
尹生：團購行業似乎已經很集中了，前三家已經超過50%。
王興：我們一家60%左右，前三家超過90%。
尹生：你覺得這種格局會一直維持下去，還是說接下來會有很多變化?
王興：這個問題我始終看法沒有變，還會傾向于721格局，就是第一名我們去年(2013年)是50%，現在(2014年)到60%左右，我覺得會逐步往70%去靠。然后第二名在20%上下，其他各家10%。但更重要的是整個盤子在不斷的變大。
尹生：但也許一些新的應用起來以后，它們也可以通過其他的方式，其他的細分法去切入這個大市場，比如說類似打車這樣的應用。
王興：我覺得不是不可能，互聯網本身就是沒有嚴格的邊界的事情。看起來大家干的事情都不一樣，但本質上都是滿足用戶的各種需求，占用用戶的時間，所以會出現各種交叉，都是正常的。
具體涉及到O2O，LBS，我們從團購入手，有人從地圖入手，有人從評價入手，現在有人從打車、專車出行入手都有可能。這里關鍵是你看到的未來是怎樣的，你需要走什么道路，你是不是足夠專注，足夠快。
尹生：你覺得相比這些潛在的競爭者，你們有什么優勢?
王興：第一是專注，就是說我們整個公司上上下下都圍繞做一個服務業的互聯網平臺，BAT都不是為了這個目標干的，他們可能認為O2O很重要，他們派一個部門來干這個事。
因為我們專注，所以我們整個事情圍繞這個干，線上線下，前臺后臺。當你有清晰的目標，正確的道路，或者至少能在大的正確道路上快速試錯，同時你有足夠的資源和好的團隊去執行。
尹生：過去兩年美團的增長非常快，明年(2015年)會繼續維持這種增長勢頭嗎?
王興：不會放緩的，肯定還是每年100%以上。我們今年(2014年)全年的交易額460億左右，明年增長100%多，就能達到一千億以上的交易額。
尹生：剛才你說過明年城市數可能不會有太多的增加了，那就意味著要從每一個城市拿到更多的交易額?
王興：對，今年(2014年)我們說開了1000個，但很多是剛剛開的，還在今年(2014年)沒有太大貢獻的。
尹生：每個城市的基本開支是相對固定，特別是占成本大頭的人員，這是不是可以說，隨著每個城市交易額的上升，明年你們的財務狀況會有所改善?
王興：現在人力成本也只占我們開支的一部分，另一部分是營銷的成本，或者是接入B端的成本，由于新開的城市還有很多地方需要開拓，該投的地方我們還是會堅決投入的。
尹生：現在人均成本占到整個收入(指傭金率與交易額的乘積)多大的比重?
王興：大概三四十左右。
尹生：要提高傭金率是不是也很難?
王興：對，所以重點是提高人均產出，也就是每個人創造的交易額。明年毛利率(傭金率)依然不是我們第一優先考慮的目標，我們沒有在明年上市的壓力。可能有的公司上市的壓力會大很多，我們沒有這方面的壓力。
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