蘇寧提出了一個宏大的概念，但實施起來不易。
蘇寧是這樣解釋“云商”概念的：所謂“商”，“店面+電商+零售服務商”；所謂“云”，用云計算技術，將連鎖店面和電商的數據信息流打通、整合，用戶需求指令同步。比如，你在蘇寧電商網上下單一個產品，蘇寧店面的電腦終端也能看到。如果你有上門服務的需要，蘇寧就會派出其服務團隊來給你上門解決。
蘇寧所勾畫的概念也被業界稱之為O2O(Online to Offline，從線上到線下)，不同的是，蘇寧憑借自己的門店，還可以Offline to Online(從線下到線上)。蘇寧把這種網絡立體化的零售模式體系稱之為未來的科技零售。在出售的產品內容方面，蘇寧表示將“去電器化”。
蘇寧為什么要這么變？從渠道來講，店面成本日漸上升(包括租金和人力成本)，互聯網新渠道涌現，這使得原有的門店規模擴張模式效率越來越低；從產品內容來講，受制于全球經濟以及房地產受抑制等因素，家電銷售增長放緩，人們更多的商品購買需求又無法得到滿足。而“云商”和“去電器化”，正是從渠道和內容上有針對性的變革。
事實上，蘇寧的變革概念與萬達老總王健林此前提出的模式類似。
一名萬達內部人士稱，蘇寧的O2O是線下門店和電商相連，萬達的O2O是商業地產和電商相連。蘇寧的線下門店，賣的是其他品牌的電器、母嬰等產品；萬達的商業地產，裝的是各個品牌的店面柜臺。而有蘇寧內部人士稱，蘇寧也在低調布局商業地產，目前拿地總面積已經超過了萬達。這部分業務由蘇寧置業完成，而蘇寧置業并未裝在蘇寧電器的上市公司里。
蘇寧與萬達都提出了宏偉的O2O打法。有意思的是，王健林還拿1億與馬云約賭2020年電商能否占據社會總產值的一半。蘇寧董事長張近東也站在了王健林這一邊，認為未來零售應是由實體經濟來領導，而非虛擬經濟。
但問題是，蘇寧、萬達的“云商”O2O如何實現？
蘇寧的變革有三大挑戰：一、難在時間不等人，需要在短期內快速完成整合，不落后京東，力爭在國內電商格局穩定前排上好座次；二、難在七傷拳會不會自己打傷自己，這對內部管理和執行，都帶來很大挑戰；三、難在如何平衡長期目標和短期利益，而不讓股民為短期利潤擔心。
有蘇寧內部人士透露，未來蘇寧的線上、線下協同，如何協同、規則是什么，都還沒有定下來。也就是說，目前的“云商”還在概念階段。
據悉，未來蘇寧每個大區的銷售考核指標，將按該大區的線下銷售額，加上電商在該大區銷售額的總和來定。但指標下達了，電商的推廣資源卻不下放給各個大區，各大區之間比拼如何公平？
其次，線上與線下采購一體化后，線上價格將趨向采購價，而線下的價格也將下調，但線下與線上的成本結構不一樣，一體化后線上與線下的利潤如何衡量？此外，阿里巴巴、京東每年在IT系統的投入過億，但仍會出現“雙11”、“8·15”大促系統崩潰的情景，而蘇寧要完成線下與線上的云計算，又將花費多少資金和時間成本？
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本文標題：蘇寧“萬達式”電商創新的三大挑戰
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