但如今回憶起來，韓卉至今都遺憾，如果瑪薩可以不打折，熬過那段品牌的寂寞期，讓用戶真正感受到，穿上瑪薩的衣服，也是在穿一個品牌，可能現在的境地會完全不一樣。
“站在投資人的角度，他們那樣看也是沒有問題的。”孫弘回應。他透露，在一、二輪融資時，他都跟投資人事先達成共識“瑪薩瑪索是品牌商，利潤重于規模”，也沒有與紅杉北極光簽訂對賭協議。
孫弘說，除了2008年初創期虧損，2009-2010年，瑪薩瑪索的經營一直是很好的，并且是盈利的。
其實，根據孫和韓的一致反饋，當時的嘗試從數據上來看，也是不錯的，廣告投放和精準營銷效果均不錯，客戶量有穩定地增長。但長期來說，頻繁促銷是否會對客戶造成潛移默化的影響，折損品牌度？今天的結局似乎已經做了答案。
規模陷阱
孫弘非常坦然地承認自己犯過錯。對品牌影響最大的，正是去年下半年大規模的打折。
錯誤的種子在去年上半年就種下了。就像韓卉所言，當時整個電商界都在頭腦發熱，投資人見到電商最常問的問題是規模，投資的評價指標也在于用戶的增長量和新客比例。在這樣的形勢下，電商們都開始圈人、投入大量的市場廣告。
電商們的如意算盤是：不怕投入不夠，就怕盤子不夠大，因為6個月以后又可以進行新一輪融資。瑪薩瑪索也不例外，孫弘說，在砸廣告和促銷的時候，也不斷有投資人過來接觸。
但誰也沒有料到的是，去年下半年風云突轉，海外中概股一路萎靡，上市窗口暫時關閉，融資窗口也在關閉。這種趨勢在電商企業里表現的尤為明顯，從“看多”到“看空”電商。
說好的融資黃了，孫弘急了。
上半年大量投放廣告，除了付出了大量的市場成本，還意味著有更多的消費者購買，從而需要大量的備貨。隨著規模的擴大，需要大量配備大量的人力、倉儲。當時有人提議在全國布局分倉，孫弘現在回憶起來倍感僥幸，“幸好保持了最大限度的理性，只要了一個倉儲，現在很多電商都在做清理了。”
沒有融資，瑪薩瑪索的現金流變得緊張起來。于是，團隊想到的是如何盡快地變現和提前清理庫存，以維持穩定的現金流，先讓瑪薩瑪索生存下來。大規模打折和低價格銷售的惡性循環，便自此開始了。
“雖然顧客得到了實惠，但是品牌電商這種打折銷售，對品牌形象還是有折損。”孫弘反思。當時，一些做的不好的電商已經紛紛傳出裁員、倒閉的消息。
回顧這段歷史，你會發現，資本這只隱形的手構建出來的規模陷阱，是瑪薩瑪索急轉直下的最直接原因。但是，正如韓卉所說，去看一個電商的發展，必須還原到當時的現實環境中。現在冷靜下來了，你認為品牌電商看利潤是一件很正常的事，但是在當時的環境中，沒有人會這么想，很多人覺得把規模先做起來是自然而然的事情。那段時間，甚至她自己也是這么想的。
“其實，跟瑪薩瑪索同一個時間段建立起來的垂直品牌電商有很多，比如夢芭莎、雅庫等等，當時的競爭太激烈了。但是存活下來的并不多，你的生存和發展需要有維持它存在的資金，投資人上來就問銷售額、新客率，如果你不能符合投資人的要求，很難拿到融資很難生存，因此這也是在當時的環境下別無選擇的選擇。”韓卉說道。
到底是什么在左右市場？其實投資人也在探索，也許求快求大的貪婪助長了泡沫，但是，他們也在成長中慢慢認識到，電商其實就是一門生意，生意是需要掙錢的。
回歸商業本質
在浮躁和危機中的孫弘，其實一直在思考，如何回歸到商業本質的問題。經歷過此次風波之后，他越來越清楚，自己的目標本質，是堅持給目標消費者提供高性價比的產品。這個定位沒有問題，也不能變。
今年3月，瑪薩瑪索在北京世貿天階的線下實體店宣告關閉。對于這一次嘗試，孫弘至今還覺得很有必要。通過開體驗店，讓消費者線上線下相結合是對的。“瑪薩瑪索如果要回歸到品牌的本質，還是應該去做類似品牌店這樣給消費者更好購物體驗的一些嘗試。”曾經是線下實體店負責人的韓卉說。美國電子商務翹楚亞馬遜和中國天貓商城，也在做類似的實體店嘗試。
之所以關店的原因，一方面是因為經營的問題，如韓卉所言，“世貿天階是一個有人流量沒有購買量類似于旅游景點的地方”；另一方面，主要是不能支持瑪薩瑪索的現階段戰略運營。孫的分析是，實體店雖然做到了盈虧平衡，但是已購買顧客從線下轉換到線上的概率較低，交互度也比較低。做實體店的初衷是能夠帶來線上轉化率，通過一些線下活動來促進購買，但是最終的數據顯示增長率還是不夠。“它離主戰略目標是偏的，線上線下轉換率不足10%，不是戰略性突破。”孫弘做了總結。
事實上，也正是從那時起，孫弘已經開始進行戰略收縮，清理庫存，將廣告預算砍掉50%，企業將從350人裁員到270人，逐漸回歸到“慢”的節奏上來。不再規模激進，而是要利潤要效率，尋找可持續可增長的獲利方式。
由于瑪薩瑪索是比較高端的自有品牌，而自有品牌的毛利還是不錯的，這也是瑪薩瑪索能夠熬下來，在即便是沒有融資的情況下生存下來的原因。即便幾輪價格打折之后，瑪薩瑪索的客單價仍然接近500元，冬天甚至到600元至700元，這樣高的客單價在服裝電商里并不多?見。
或許是吸取了過去戰略激進的錯誤，在這次戰略收縮中，瑪薩瑪索也以一種理性保守的方式處理事務。比如不只是裁員了事，而是重新設定了一些核心目標，開始對員工進行績效考核(以前是沒有績效的管理體制)。而且根據瑪薩瑪索一位做技術的老員工透露：此次裁員并沒有動任何一個老員工，而只是對新員工有些調整。
瑪薩瑪索的調整不僅回歸到一個品牌商該有的節奏，孫弘也在嘗試一些其他的盈利模式。除了瑪薩瑪索的自有品牌，孫還在積極引進一些國際知名品牌的合作，目前已得到Armani、BOSS等16個國際品牌的授權。他選取的品牌要有兩個條件：一是品牌定位高端；二是客單價比瑪薩瑪索高，以便于提升瑪薩瑪索的品味和檔次。與渠道商不同的是，這次瑪薩瑪索的布局更像是一個開放平臺。只是合作分成，而不買斷貨品。
這樣做會不會分散精力？孫的心中有一個定位：基于瑪薩瑪索的消費群體服務。他們是瑪薩瑪索的消費者，也就是這些高端品牌的消費者。可以像Armani一樣，針對這部分消費群體形成一個產業鏈。遵循這樣的思考邏輯，去年瑪薩瑪索推出了一個自有女裝品牌——薇薇安，因為在瑪薩瑪索的購物群體中，有30%的女性，他要滿足這些女性的需求。“生意的范圍不能太窄。”這是他的理解，直到現在他仍然認為薇薇安是符合瑪薩瑪索的戰略需求的。目前，女性顧客已經提高到了40%。
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本文標題：瑪薩瑪索幼稚病：失去想象力的電商
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