由藍海到紅海的電商業(yè)態(tài)，讓吳詩輝作出線下實體店、線上新品牌的新戰(zhàn)略
【電商樣本】時間是條長河。從1998年3月完成中國第一筆互聯(lián)網(wǎng)交易開始，電商企業(yè)風(fēng)起云涌，生生滅滅，既有從1999年成立至今的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，也有舉巨資高調(diào)進軍卻只上線3個月的品聚網(wǎng)。從7月起，新浪科技每周將精選一二家有代表性的電商企業(yè)來做觀察。我們無意直言成功，卻愿意或歸結(jié)其敗因，或梳理其模式，或報道其成長，以記錄當(dāng)下電商樣本。
在傳統(tǒng)品牌向線上侵襲，逐漸電商化的同時，一小批網(wǎng)絡(luò)生、網(wǎng)絡(luò)長的淘品牌正嘗試向線下逆襲，開起了實體店來，而且這實體店絕不是蜻蜓點水般的在北上廣一線城市等布下一兩家樣板店以供展示。
位于廈門的男裝淘品牌斯波帝卡就是一例。其CEO吳詩輝介紹，到目前為止，斯波帝卡采取加盟商形式，已在廣東佛山、上海松江、河南新鄉(xiāng)、山東淄博、安徽合肥等地的二三線城市發(fā)展了三十多家加盟店。
然而線下開店并非斯波帝卡的唯一動作，在線上，斯波帝卡最近還推出了一個全新的男裝品牌“阿洛哈”。從6月份上線至今一個多月，“阿洛哈”的平均客單價可以做到200多元，相對于老品牌“斯波帝卡”平均100元的客單價，“阿洛哈”顯然更高端。
線下實體店，線上新品牌，斯波帝卡可謂雙線逆襲。目的只有一個(要利潤)，對手卻不止一個。斯波帝卡的電商戰(zhàn)略變遷，記錄了電商時代里新商業(yè)與傳統(tǒng)商業(yè)的冰火交錯、水乳交融。
由藍海到紅海的電商業(yè)態(tài)
和廈門口岸的很多商人一樣，在2008年金融危機之前，吳詩輝是個生意做得不錯的服裝外貿(mào)商人，有著十余年的外貿(mào)經(jīng)驗，他甚至在老家福建漳平擁有自己的工廠，有一千多工人，專門為阿瑪尼、范思哲等國際一線大品牌做代工。
吳詩輝是個危機感很強的人，外貿(mào)受制于人、利潤微薄他早已思考透徹。在通過外貿(mào)完成原始積累之后，2007年，他試圖通過實體店的形式推出自己的品牌男裝“斯波帝卡”，由于店鋪所在是一個新起的商圈，沒什么人流，結(jié)果兩三個月之后，入不敷出，他被迫關(guān)閉了實體店。當(dāng)時被譽為“服裝界戴爾”的PPG網(wǎng)上服裝直銷正火，啟迪了一代的傳統(tǒng)商人，吳詩輝也不例外。他出錢讓人仿照PPG的模式做了一個獨立官網(wǎng)，也想開啟服裝網(wǎng)絡(luò)直銷神話，但在實踐之中，傳統(tǒng)商業(yè)出身的他被互聯(lián)網(wǎng)的燒錢方式搞得很恐慌：“花了100萬元左右，銷售額才賣幾十萬。”
恰逢此時的淘寶商城準(zhǔn)備上線，正在招徠各地企業(yè)商家，斯波帝卡就加入了淘寶商城。而當(dāng)時淘寶C店的大賣家們還不熱衷要交稅的B店(商城)，導(dǎo)致淘寶商城早期入駐商家不多，斯波帝卡在其中也得到了淘寶商城的諸多資源支持，加上其產(chǎn)品設(shè)計定位清晰，遂卷入大潮，逐漸成長為淘品牌。
但從2010年開始，吳詩輝感到生意越來越難做。首先是傳統(tǒng)品牌的覺醒，越來越多的傳統(tǒng)的品牌紛紛觸電，進入電子商務(wù)。那福建的運動品牌來說，安踏、七匹狼、匹克、361、柒牌、九牧王等傳統(tǒng)領(lǐng)域的龐然大物幾乎都做起了電商。根據(jù)淘寶數(shù)據(jù)，2009年，淘寶商城男裝品類前十名中只有兩個是傳統(tǒng)品牌，而到了2010年，這個數(shù)字顛倒了過來。前十名中只有兩個淘品牌，其他的都是躍遷到線上的傳統(tǒng)品牌。
吳詩輝認為，許多傳統(tǒng)品牌上網(wǎng)后，都在慢性自殺，他們不考慮商業(yè)的基本邏輯，用不賺錢來做規(guī)模。一些線下品牌，銷售不好就歸咎于互聯(lián)網(wǎng)的影響，然后很快把這些滯銷貨拿到網(wǎng)上清貨，比如500多的衣服在網(wǎng)上只賣100多，當(dāng)消費者在網(wǎng)上習(xí)慣花100多買這個品牌的衣服時，就不會在實體店買你500多的衣服，于是，品牌價值就遭到了損害，并且在逐漸損害整個電商環(huán)境。無論是傳統(tǒng)品牌與網(wǎng)絡(luò)品牌之間，還是網(wǎng)絡(luò)品牌與網(wǎng)絡(luò)品牌之間，花樣眾多的價格戰(zhàn)讓吳詩輝們應(yīng)接不暇。產(chǎn)品的利潤空間越來越薄，電商競爭與進入紅海時代。
此外，推廣費用越來越高，而推廣效果不如以前。2008年與2012年相比，廣告費用增長了約七倍不止。客單價越來越低，掙錢越來越難，從2010年開始，吳詩輝就思考淘品牌的出路。
未來的融合是必然的
根據(jù)斯波帝卡提供的數(shù)據(jù)，斯波帝卡2008年的營收約300萬元；2009年的營收約1000萬元；2010年的營收約5000萬元；2011年的營收約1.7億；每年都實現(xiàn)了3倍以上的增長。
2011年3月26日，斯波帝卡正式獲得聯(lián)想A輪幾千萬元級別的投資，而斯波帝卡也是從2010年開始規(guī)劃線下加盟實體店的。
吳詩輝據(jù)此的理由是，電商比傳統(tǒng)商業(yè)更節(jié)省成本的優(yōu)勢以及發(fā)生變化，隨著電商的推廣費用的水漲船高，線上跟線下的運營成本已經(jīng)持平。于是，經(jīng)過半年多的籌備，斯波帝卡從2011年開始逐步推進實體店計劃。
事實上，傳統(tǒng)品牌闖入電子商務(wù)后，遇到的首要問題是產(chǎn)品線上、線下價格的沖突。尾貨之外，不少傳統(tǒng)品牌在開發(fā)新款時，針對線上線下兩條渠道，也開發(fā)不同的渠道特款。
在斯波帝卡是如何處理線上和線下產(chǎn)品的價格沖突的？吳詩輝的答案是統(tǒng)一價格，統(tǒng)一的產(chǎn)品，前述已說過線上和線下的運營成本能持平，那么價格就可以統(tǒng)一。吳詩輝認為，如果同樣的產(chǎn)品，價格不一樣，肯定是不合理的。
按照吳詩輝的初衷，他是要在2011年在全國開出80～100家實體門店，但這個目標(biāo)并沒有實現(xiàn)，直到現(xiàn)在為止，斯波帝卡發(fā)展了三十多家加盟店。
吳詩輝的解釋是，發(fā)展實體加盟店的計劃已經(jīng)放緩，電商的非良性競爭仍在持續(xù)，在價格混亂的時候，去推線下店是不可靠的。此外，6月份上線的新品牌“阿洛哈”，將成為一個高端品牌，客單價更好，利潤空間更好。
吳詩輝預(yù)測，實業(yè)型電商品牌線上優(yōu)而進軍線下，傳統(tǒng)品牌逐步意識到線上銷售模式的優(yōu)良性，從線下進軍線上，實業(yè)型電商企業(yè)最終將與傳統(tǒng)品牌企業(yè)形成良性競爭格局。
在吳詩輝的辦公室，掛著一幅書法，上書“侵讓”兩個大字。按字義，“侵”是“攻”、是“進”；“讓”是“守”、是“退”。有攻有守、有進有退，也許能很好地表達線上和線下兩種商業(yè)形態(tài)的變化。
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本文標(biāo)題：電商樣本：淘品牌斯波帝卡的雙線逆襲
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