自2011年下半年開始，凡客就一直處于輿論的風口浪尖。
一方面，凡客的規模在持續猛漲。2011財年(2010年7月至2011年6月)，凡客的營收接近20億元，同比增長了300%。這是自其2008年以來持續的高速增長。
另一方面，其庫存規模也越來越大，一度曾達到十幾億元。同時虧損也日益嚴重，從2010財年到2011財年，凡客的虧損從6800萬元飆升到4.86億元，同比增長600%。2011年底凡客IPO暫停，又使得凡客陷入資金鏈的危險境地。
如今，面對管理短板，凡客開始緊急剎車，反思大躍進。此前，凡客CEO陳年在接受媒體采訪時稱，2012年，凡客面臨的重要難題是回歸產品，提升品質。
據本報記者了解，從2011年下半年開始，凡客就不斷進行架構調整。而在這一輪調整中，凡客的核心就是提高效率，減少成本。“2012年，凡客一定會盈利。”今年年初，陳年曾信心十足地表示，2012年要將包括倉儲、物流、呼叫中心在內的運營費用控制在20%以內，毛利率要達到40%。
目前，凡客的企業規模已經突破1萬人，如何管理好萬人已是難題，更何況還需要傷筋動骨，進行調整。
2012年，時間已經過半，凡客又給業界交出了怎樣的答卷?
回歸基本款
回顧近幾年凡客發展之路，它一直在不斷通過品類擴張來獲得成長。
創業初期，凡客只賣襯衫;2008年，開始賣T恤;2009年，開始賣童裝、帆布鞋;自2010年起，凡客開始走多品類銷售，VT(Vancl T恤)、羽絨服、化妝品等品類開始熱賣。
2011年，凡客品類擴張達到巔峰，延伸到小家電、3C、化妝品、日用家居等領域。不僅如此，還創新了凡客達人、社區、無線客戶端、凡客V+(開放平臺)等新業務模式。
在電商高速成長的大環境下，凡客如此大上快干，自有道理。此前，陳年曾指出，電商只是剛開始，凡客是一個不斷試錯的過程。而凡客的用戶數上升得很快，這表示剛開始的擴張策略沒有錯。
但是，快速擴張狀態的凡客像一只高速運轉的“陀螺”，一直面臨著較高風險。2011年，面對高庫存積壓量，凡客的擴張策略無以為繼。
“之前，凡客做了很多品類的擴張。現在，在不斷地做減法，回歸基本款，也就是T恤。”凡客公關總監焦宏宇告訴記者，T恤是凡客起家的品類，針對T恤，今年做了很多創新。今年，在總共6個月的銷售時間里，凡客一共推了2000多款VT，這些創意的來源主要是一些80后的藝術家或者在校大學生。這樣既深化了凡客在用戶心中的品牌形象，又讓凡客的VT不斷有新變化。
目前，凡客將產品線主要分為經典款、創新款、突破款。對于VT 、襯衫等經典款，凡客主要是推陳出新。而對于童裝、牛仔褲等創新款，凡客會逐步減少單位訂單量，以滿足快速、少量的要求。
對于化妝品、新興服裝等突破款，凡客的整理思路是“試水”，一般每次只生產最小起訂量(服裝為500件)，需要察看市場效果再來進行接下來的訂產。
“跟隨市場的變化，一旦創新款或突破款的銷量逐漸增加，那么相應的產量會逐步調整。如果，變成了基礎款，歸屬部門也會重新劃分。”凡客助理總裁胡海深告訴記者。
庫存周轉率提升2倍
經過近一年的探索，凡客初步形成一種動態、靈活的供應鏈管理體系。陳年在接受媒體采訪時曾透露，與去年9月相比，現在，凡客的庫存周轉率提高了2倍到3倍。
一般來說，供應鏈主要包括生產、庫房、配送、客服等環節。在這幾個方面，凡客都進行了針對性的調整。
比如生產環節，“經過一系列的調整，凡客精簡了20%的供應商。”胡海深告訴記者，之前，凡客的代工廠有200多家。現在，凡客的代工廠都是實力強勁的大型代工用，能夠將原料采買、備貨、加工等生產之前的環節全部完成，一旦凡客需要加急生產，那么不會因為“缺少原料”而無法生產。
“這樣做縮短了生產周期，尤其是T恤等產品。如果T恤加急，那么在很短的時間內就可以做出來。”胡海深告訴記者，去年，凡客推出的一款喬布斯T恤，從設計到生產只用了兩周時間。
之前，凡客還會對暢銷款進行適當的補貨，而現在，無論是經典產品，還是創新產品，凡客大多采取“斷貨不補貨”的原則。“對已經斷貨的款再補貨，是很難進入排期計劃的。因為，生產線也是按照計劃來生產的，一周上一批新款。如果貨被翻單，至少需要兩周的時間。”胡海深告訴記者，這樣的做法，讓凡客更貼近“快時尚”，能夠按照生產計劃來生產。
胡海深告訴記者，一般來說，凡客一件商品的生產周期是60天~90天，加急商品的生產周期是30天。但
是，如若特殊，可以在幾天內完成。供應鏈之間的各個層次是相互交織的，生產當中有一個“排期”的概念。一般來說，代工廠會預留一些生產能力。而凡客需要這些代工廠能夠做到“當凡客需要生產時，這些代工廠能夠進行排期”，這意味著，對供應商的靈活性的要求越來越高。
在配送上，凡客將在上海、廣州等供應商生產的貨，進行質檢之后，直接向北京、西安、成都的大區發貨，而無需經過上海、廣州這兩個大倉中轉。貨到了大區之后，再從大區分批運往位于二線城市的分倉。
一般來說，從大倉到分倉一般只需要幾小時到十幾小時不等，最多需要24小時。并且，貨品分批送到分倉，提高了貨品配送、售賣的效率。
凡客主管供應鏈的助理總裁賈加舉了一個例子，長沙的顧客下了單，如果沒貨，那么從武漢的大倉里取貨，再送到客戶手中，這其中一共花費24小時。而之前的庫存管理是，貨運到大倉之后，直接分到各個分倉，這樣長沙的分倉沒貨，那么需要從南昌的分倉調貨，可能時間來不及。
并且，如果按照之前的貨到分倉，由于各地區的銷售情況不同，可能出現長沙倉的貨沒有賣出去，南昌的分倉卻沒貨的情況。這種情況就不利于銷售。
“現在，我們的快遞承諾的‘一日兩送’、‘次日達’，那么需要的是分倉的動態庫存管理。讓客戶下單之后，能夠以最快的速度將貨送到。”賈加說道。
架構大調整
自2011年底，凡客就開始逐步調整自己的組織架構，目前，基本架構已經完畢。在這個調整中，“產品”戰略凸顯。2011年9月前，凡客的組織架構是兩大產品事業部和營銷中心，將各條產品線劃分到兩個事業部中。這讓兩個事業部沉重不堪，產品線復雜、涉及的環節較多。
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本文標題：反思大躍進 凡客自救
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