開賣小米手機成為近日凡客又一高曝光率的營銷事件。
對于凡客來說，營銷這件事已經駕輕就熟，這也是創造了凡客倍速成長的一個重要原因。
然而在去年，凡客在經歷了高曝光率的同時，也經歷了粗放式的擴張所帶來的庫存問題和管理陣痛。
凡客誠品CEO陳年稱：今年公司所面臨的課題就是回歸產品，而這種回歸的命題歸根結底需要用品質去寫就答案。
事業部：在“創業”的壓力下做產品
凡客去年下半年開始進行架構調整，按產品種類劃分成六大事業部和六條產品線，每個事業部負責產品規劃、銷售規劃和營銷規劃，說白了就是研發出產品并且賣出去。圍繞著這個任務，事業部有著用人權和財權。從某種意義上看，事業部更像是凡客的內部創業。
凡客副總裁周強是第一事業部負責人，第一事業部主要負責鞋類產品線。成立事業部之后，自己不僅要背銷售額指標，產品的庫存率、增長率、轉化率、利潤率都是其業績考核的指標，而這些指標歸根結底要指望好的產品。周強坦陳，三年前，凡客上線鞋品類時，供應商考核機制還不健全，品質有些失控，比如出現不同供應商鞋的楦形不統一，這就會出現同碼的鞋大小不一。2010年下半年，凡客開始將鞋類供應商統一楦形，也調整了一些品質不過關的供應商。
解決了基本品質問題，周強更多關注的是細節問題。比如，凡客的帆布鞋曾有用戶反映有些夾腳。根據這樣的用戶反饋，周強會同研發的人員經過研究將鞋前腳掌部分放寬了3毫米。“帆布鞋的確不能做得太寬，但3毫米幾乎是看不出來的，但穿著的舒適度會加強。”周強表示。
無獨有偶，承擔著凡客襯衫、針織類產品研發銷售的第六事業部的負責人除了將精力放在研發產品和面料選擇上，對于輔料投入了更多的關注。“比如我們開發的青年商務襯衫，發現這個產品用安慶某品牌工廠供應的紗線最適合，就會要求工廠按這個要求去采購，我們的襯布用的是一種德國進口的品牌襯布，也給工廠提出了要求。”
記者在采訪中發現，無論是負責帆布鞋的第一事業部，還是負責襯衫的第六事業部，他們更多講述的是面料、原料等服裝鞋類產品的基本要素。除此之外，就是研發。
服裝鞋類產品的品質除了質量的要素，銷售好壞很大意義上取決于產品的設計。陳年的理想是將凡客做成快時尚品牌，無論ZARA還是H&M等快時尚品牌，對于消費者最大的吸引力在于其產品設計。而對于事業部來說，時尚設計部分嘗試好了會變成產品增量，若盲目嘗試就很可能會變成庫存。
周強告訴記者，自己在搭建團隊過程中，對研發人員的要求不僅是設計產品，還要充當時尚買手的角色。“對于時尚潮流，我們不能落后，比時尚潮流慢半步就會感覺不能滿足消費者的需求了。”周強表示，對于一些新研發的款，會先進行嘗試性銷售。比如去年推出的街頭涂雅款風格帆布鞋最初推出時，印花單款數量就限制在每個6000雙。
生產中心：與供應商“近身”PK
2012年以來，凡客有很多供應商被精簡，供應商數量從原先2011年的200多家縮減到目前的100多家，涉及的供應商絕大部分在“無金屬管理”方面沒有達標。所謂無金屬，是指為凡客生產的產品中，不含有大于0.2毫米的非原輔料金屬物，其中包括斷針、金屬絲、訂書針、釘子等銳利金屬物。這樣一來，就需要供應商建立一套管理制度和標準，并要求配備大型以及手動驗針設備。
一些供應商認為，凡客今年的質檢有些“變態”，而這種“變態”質檢除了要經過工廠自身質檢和第三方抽檢以外，還要經過凡客內部的一個“第三方”質檢機構的抽檢。這個機構獨立于其他事業部和生產中心，但對產品品質卻握有“生殺大權”，一旦在質檢中發現在問題，會分清責任，產品事業部或者生產中心都會受到質量追責。
“凡客一家公司實際上做了幾十個品牌做的事。”周強表示，每一個類目產品所涉及的行業深度是非常深的，因此，必須引進一些行業的專業人士。目前，華南生產中心負責帆布鞋類目的負責人就是來自匡威的。第六事業部上述負責人也告訴記者，自己部門里的一位研發人員有著30多年面料行業的經驗，而這樣的行業人士每個事業部包括生產中心都在引進。
生產中心或許是傳統行業人才最密集的部門，而這個部門手握的是供應商的“生殺大權”。據了解，他們建立了一整套供應商資質考核標準，對供應商企業管理、技術水平、生產實力、生產規模、產品質量等各個方面進行評價。目前凡客的建立的四大生產中心都是靠近生產基地的，像申洲制衣這樣的大供應商，凡客生產中心甚至會派駐專門的駐廠人員。在評估供應商后，還會對供應商進行評級(A/B/C/D級，D類為不合格供應商，不允許合作)，評級每半年更新一次，以篩選確認可以下單使用的供應商，并對現場調研所反映出的問題進行整改，同時監督檢查。
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本文標題：凡客回歸 應對品質大考
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