隨著多個(gè)外資電商巨頭停止線上業(yè)務(wù)，觸網(wǎng)再次成了這些巨人們的痛處。在電商領(lǐng)域硝煙四起、價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的大背景下，超市已經(jīng)沒有退路可走，沒有新招、奇招恐怕難以制勝。
行業(yè)巨頭停止網(wǎng)購業(yè)務(wù)
今年傳統(tǒng)超市觸網(wǎng)的情況可以用“冰火兩重天”來形容：一些外資大超市試水電商無果后悄然撤離了在中國的業(yè)務(wù)，另外幾家全球零售巨頭則頻頻發(fā)力電商領(lǐng)域以搶食網(wǎng)購市場。
其中，“冰派”代表當(dāng)屬Tesco樂購和卜蜂蓮花。Tesco樂購在今年關(guān)閉了天貓的旗艦店，卜蜂蓮花的網(wǎng)上超市也已是形同虛設(shè)。
Tesco樂購是英國最大的網(wǎng)購供應(yīng)商，年銷售額超過12億英鎊。去年，Tesco樂購進(jìn)軍天貓，試水服裝和嬰童用品兩類商品，并計(jì)劃在今年加載雜貨業(yè)務(wù)。然而記者上周發(fā)現(xiàn)，Tesco樂購的商品已撤出天貓，隨后Tesco樂購工作人員也證明這一事實(shí)。
其實(shí)退出電商領(lǐng)域的全球零售商不止Tesco樂購一家，此前，某全球超市巨頭的在線商城以系統(tǒng)維護(hù)建設(shè)為名，也悄然關(guān)閉了網(wǎng)購業(yè)務(wù)。
較早進(jìn)入中國電商市場的卜蜂蓮花，雖然網(wǎng)上超市依然可接訂單，但系統(tǒng)卻是漏洞百出。一位消費(fèi)者在訂單中填寫的是北京地區(qū)的收貨地址，但生成的訂單卻顯示地址在上海的浦東外環(huán)以內(nèi)。而且訂單在超過24小時(shí)后仍未得到確認(rèn)。
以麥德龍和沃爾瑪為代表的全球零售巨頭，似乎鐵了心要在潛力無窮的中國電商市場把火燒起來。
今年，全球最大的現(xiàn)購自運(yùn)超市麥德龍的B2B網(wǎng)上商城正式上線，以網(wǎng)上批發(fā)業(yè)務(wù)為主。其實(shí)早在去年，麥德龍就在天貓商城試水電商，并與陽光一號聯(lián)合打造了進(jìn)口食品網(wǎng)購商城。麥德龍正一步一步地深入中國電商市場。
沃爾瑪進(jìn)軍電商的步伐也在不斷加快。去年成功入股1號店后，今年5月，其全球電子商務(wù)副總裁彭睿斐蒞臨了中國電子商務(wù)大會(huì)，雖然他并沒有透露下一步的具體舉措，但其“未來將加大對電商投資”的宣言也不可小覷。
超市網(wǎng)店形勢緊迫
外資零售巨頭進(jìn)軍中國電商并非只是簡單的跟風(fēng)試水，像麥德龍、Tesco樂購都曾在本國有著成功的線上運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。只是，它們在試圖將這種模式移植到中國市場時(shí)卻遭遇了水土不服。此前，有業(yè)內(nèi)人士曾對外資超市的觸網(wǎng)舉動(dòng)提出過沒有專業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、融資難、單價(jià)低而配送成本高等幾大隱憂。如今在電商價(jià)格戰(zhàn)白熱化的背景下，實(shí)體超市的短板也提前暴露出來。
過去兩年，幾大電商平臺的競爭多集中在數(shù)碼3C、圖書和服裝等幾種產(chǎn)品上，并未過多地威脅到以快消品為優(yōu)勢的傳統(tǒng)超市網(wǎng)上商城。然而隨著沃爾瑪入股1號店并追加投資，京東商城、蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_加大了日化、食品類產(chǎn)品的投放，以及背靠中糧集團(tuán)的我買網(wǎng)實(shí)力依舊強(qiáng)勁，今年電商的戰(zhàn)火逐漸燒到了快消品領(lǐng)域。還沒有來得及在物流、資本等方面進(jìn)行加強(qiáng)的傳統(tǒng)超市，只能眼睜睜看著線上市場被別人一步步地侵吞。
價(jià)格戰(zhàn)不僅改變了線上市場格局，更有搶占超市線下市場的趨勢。過去人們習(xí)慣在網(wǎng)上購買數(shù)碼產(chǎn)品、圖書和服裝，去超市采購食品、飲料、洗化和生鮮等，但隨著電商平臺配送能力的不斷加強(qiáng)，人們在網(wǎng)上購買的快消品大多可以當(dāng)日送達(dá)，很多宅一族已不再去超市。
面對線上線下的夾擊，許多抱著嘗試心態(tài)進(jìn)軍電商的超市不得不選擇退網(wǎng)，將主要精力回歸實(shí)體賣場。而那些堅(jiān)守電商戰(zhàn)場的超市，其實(shí)已經(jīng)在謀劃新的戰(zhàn)術(shù)。
觸網(wǎng)制勝要靠奇招
麥德龍將要上線B2B網(wǎng)上商城的消息傳出后，有人稱麥德龍“進(jìn)的有點(diǎn)晚”。但現(xiàn)在看來，麥德龍并不是后知后覺，在觀戰(zhàn)中國電商局勢后，開始以新招應(yīng)對線上市場。
一方面，麥德龍瞄準(zhǔn)目前市場的空白點(diǎn)，將“商對商”的基因也移植到了線上，專攻線上批發(fā)業(yè)務(wù)。麥德龍中國區(qū)副總裁馮劉透露，調(diào)研顯示中國電商市場90%的業(yè)務(wù)屬于B2B，麥德龍的商機(jī)無限。另一方面，為了轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)，提高電商運(yùn)營的專業(yè)性，麥德龍選擇了與電子商務(wù)整體托管商瑞金麟進(jìn)行合作。而食品、快消品和服飾正是瑞金麟擅長的“主戰(zhàn)場”，中糧、德芙、DAZZLE和馬薩瑪索等都曾與其合作過。
對于那些致力于B2C領(lǐng)域的傳統(tǒng)超市，未來也并不是無路可走。IBMG國際商業(yè)管理集團(tuán)業(yè)務(wù)副總徐耿超認(rèn)為，網(wǎng)上商城和實(shí)體超市要有一定的差異性，最好能保證各自獨(dú)立運(yùn)營，這樣才能達(dá)到線上線下利益的最大化。
沃爾瑪以入股1號店的方式在電商領(lǐng)域拓土開疆，商品和運(yùn)營都有所差異，大家在購物時(shí)也不會(huì)產(chǎn)生“1號店等同于沃爾瑪”的概念。
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本文標(biāo)題：外資電商巨頭線上業(yè)務(wù)擱淺 超市觸網(wǎng)遇阻力
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