這是一個廣袤的的零售帝國。但它與1000億的蘇寧之間，尚隔著千山萬水。
這張萬億藍圖，被張近東稱為“沃爾瑪+亞馬遜”。須知，沃爾瑪前兩年高調進軍電商，欲再造一個亞馬遜出來，但出師不利。
“蘇寧做的過去沒有案例，參照肯定是有的，但不是照搬。”蘇寧總裁孫為民說，“所謂‘沃爾瑪+亞馬遜’的方式，簡單地說即為用互聯網和物聯網融合的技術，實現蘇寧的多元化發展。”
在孫為民看來，沃爾瑪和亞馬遜都是一個供應鏈企業，以大規模采購、交叉轉運、快速高效物流形成一個體系，只不過從產業鏈上講，一個自上而下分析消費者行為，另一個自下而上滿足消費者需求。而蘇寧的既定路線類似沃爾瑪，要從上往下走，最后走到“科技蘇寧 智慧服務”。
這似乎并沒有清晰表達出蘇寧的商業模式。時至今日，絕大多數人都搞不清蘇寧到底“是什么”，要“干什么”。這需要復盤蘇寧的漸進式革命路徑。
2009年蘇寧開始推出“精品店”(蘇寧Elite)，與傳統入場銷售模式不同，它是一種自營模式。這標志著蘇寧的轉向。
“2008年前后，市場發生了很大變化，一二線市場競爭越來越激烈，三四線陷入低投入低產出困境�！睂O為民說。在原來的渠道擴張導向模式下，價格是核心競爭力，蘇寧本質上相當于一個地產運營商，顯然它遭遇了天花板。“實際上我們自己的銷售能力大幅衰竭，必須轉向有效的資源整合，因此我們回歸到真正的零售上來�！�
張近東2011年的最新思維是，蘇寧雖身處零售業，但本質是一個物流公司，與DHL、UPS這些物流巨頭本質上沒任何區別。他從沃爾瑪身上得到的最大啟示，“不是全球布點、2000億美元營業額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統”。
于是，2011年6月，張近東明確提出了“科技蘇寧 智慧服務”的變革導向，即以IT技術為支撐的業務轉型。
張近東制定了兩個分階段執行的“三網合一”計劃：第一階段，“產品+渠道+經營”模式，從做產品批發、零售轉向依托渠道做服務，甚至向增值服務轉變，并打通B2C模式；第二階段，實現“物流網+客戶體驗服務網（零售終端變型）+多媒體交易網（電商平臺）”的三網合一。目前，蘇寧還處第一階段中。張近東給出的完成時間為5年。
但轉型之后的蘇寧到底要干什么，不知是不是因為自己也沒搞明白，蘇寧從未向外仔細講述。孫為民在接受理財周報記者采訪時，粗略提到蘇寧未來的定義應為綜合性零售服務商，類比馬云的“電商生態圈”概念，更接近于一個“零售生態圈”。這個模式下的蘇寧將提供從物流、信息流最終到金融流的管理服務。
張近東的“云服務”將提供以下產品：即根據家庭和企事業單位的需求，量身定制的集成電器的解決方案；零售平臺上全品類的“云產品”；帶有行業性的蘇寧供應鏈，孫為民稱，“目前蘇寧有2萬個供應商，今后可能有20萬個。這些多是中小企業，我們就可以提供托管服務，包括財務、人事、經銷等”。
“蘇寧有龐大的信用數據庫，實際上完全可以向著兩頭進行延伸的，由蘇寧來牽動，在制造企業、金融企業、消費者之間形成一個金融循環，比如供應鏈融資，消費信貸等等�！睂O為民說。
這是一個廣袤的、挑戰商業極限的零售帝國。但它與1000億的蘇寧之間，尚隔著千山萬水。比如蘇寧的金融夢，目前唯一的支撐只有剛剛起步的易付寶。
左右互搏
張近東的蘇寧帝國將重新確立零售規則
到2011年，蘇寧體系已30多個管理中心，按產品和部門劃分為400多個部門，獨立崗位有1600多個。熟知蘇寧的人常常為其臃腫的結構和緩慢的決策體系感到吃驚。
張近東用人，以“有些潔癖”聞名于商界，講究忠誠和服從，因此多用倚重內部培養和垂直管理，勝在穩定統一，弊在近親繁殖和效率損耗。這一模式是否能兼容于電商這一全新領域，是否會改變？
“有潔癖，但不絕對，不過投機性的人在蘇寧沒有機會。”對此，孫為民沒有直接否認，他語出驚人：“很多人的共識，電商行業的人才是最差的人才，人品差，能力差。否則不會把這個行業做成這么爛。其重要表現之一，就是電商的商業模式不是自己賺錢，而是騙投資人的錢�！�
多界面融合，通俗講即如何平衡左右手互博問題。對此，孫為民稱，“長期而言，預期結果就是左手和右手同時并存、相互融合，實體店面越做越虛，最終成為一個客戶體驗的展示平臺。虛體店面越做越實，最終成為銷售的主戰場�！�
就短期策略來講，蘇寧的說法是，在不同的品類采用不同的措施：大家電，將以線下為主，線上為輔；生活家電、小家電、3C產品以線上線下同步推進；非電器商品以線上為主，不排除采用收購的方式拓展品類。
顯然，京東商城和當當努力的方向更像是中國版亞馬遜，而馬云的電商生態圈，由于物流板塊的先天缺陷，有著嚴重不確定性。而張近東的“零售服務圈”，不僅包圍了單純的“亞馬遜”模式，一旦其B2C模式打通，將嚴重沖擊馬云電商生態圈的根基。
無疑，張近東的蘇寧帝國將重新確立零售規則，也改變著整個零售江湖的格局。
最憂心的當屬缺乏線下支撐的馬云，“未來從中國B2C發展的模式來看，肯定是自主采購式的會占據越來越大的比例。像天貓這種單純平臺式B2C完全沒有辦法避免物流送貨效率低、服務差、經銷商有假貨、不開發票、不保修等問題。它的整體的消費者的體驗或者平臺的信任度會大打折扣�！敝袊a業經濟觀察家梁振鵬這樣告訴理財周報記者。
“蘇寧易購憑借其采購規模、成本集約、資金后盾三張王牌的優勢發動價格戰來做流量、建規模、打品牌。京東現在要是打價格戰可能會導致資金鏈吃緊拖累其他業務，如果不打價格戰又可能導致用戶的流失，京東現在陷入打與不打的兩難境地，現在京東擔憂他為上市布的局可能被蘇寧易購破壞了�！彪娚绦袠I人士王利陽評論說。
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本文標題：萬億蘇寧 張近東野心比馬云更大
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