2012年5月7日，麥德龍宣布其B2B網(wǎng)上商城正式上線。
麥德龍于1995年進(jìn)入中國，迄今已在中國的39個城市開設(shè)了54家門店，并以倉儲會員制的形式開展B2B業(yè)務(wù)。其三大核心客戶群體主要包括：其一，酒店、餐飲業(yè)和食堂；其二，中小零售商和批發(fā)商；其三，服務(wù)業(yè)、企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)。
隨著電商在中國的不斷普及，一項(xiàng)針對麥德龍目標(biāo)客戶的調(diào)查顯示，六成以上的麥德龍客戶有網(wǎng)上購物經(jīng)歷，其中，企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)客戶商務(wù)的比例更是高達(dá)86%。
為了滿足目標(biāo)客戶不斷增長的網(wǎng)購需求，麥德龍中國決定進(jìn)軍電子商務(wù)。馮劉是麥德龍中國副總裁、CFO，他接受采訪時表示，麥德龍已投資“數(shù)億元”打造電商平臺，今后還會繼續(xù)投入。
目前，胡興民擔(dān)任麥德龍中國電子商務(wù)公司的總經(jīng)理，此前，他曾是APP(金光集團(tuán))旗下電商公司大貨棧的總經(jīng)理；更早前，他還曾在新蛋網(wǎng)、eBay等公司任高管。早在去年9月，胡興民就離開大貨棧，到麥德龍就職，并開始組建電商團(tuán)隊(duì)。
與胡興民此前就職的一系列B2C電商不同，麥德龍網(wǎng)上商城與其線下的門店一脈相承，亦以B2B業(yè)務(wù)為主。
線上、線下互補(bǔ)
雖然在電商行業(yè)浸淫已久，初到麥德龍的幾個月里，胡興民還是感覺壓力頗大。麥德龍線下的產(chǎn)品部門、采購部門開始都有些疑惑，甚至不清楚電商部門“到底在干嘛”。
但當(dāng)電商部門“發(fā)動了幾次例外進(jìn)攻”，一天就為線下店賣了幾千包衛(wèi)生巾的時候，門店的主管們都跳了起來，并稱，“OK，這就是我們想要的！”
胡興民說，麥德龍網(wǎng)上商城的定位是，為客戶在線上提供他們想要的東西，而不是讓客戶感覺到線上與線下有很大的差異。
具體來說，麥德龍電商要抓的是這樣兩類客戶：第一，門店覆蓋不到，沒有能力服務(wù)的客戶；第二，過去接觸過麥德龍門店，但隨著網(wǎng)購習(xí)慣的培養(yǎng)，即將或正在流失的客戶。這兩種客戶將占到麥德龍電商客戶的“70%-80%”，另外20%的客戶，可能與門店有所重疊，但網(wǎng)站也可以幫助門店增加對他們的曝光度。
從這個意義上，胡興民把線上喻為線下門店的“炮兵”，是要為門店提供幫助的。據(jù)說最近已經(jīng)有西安、鄭州等地的店長打電話給胡興民，“要求電商趕快過去”。
“當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我們能夠真正幫他們帶來額外收入的時候，他們歡迎我們還來不及。”胡興民說。
麥德龍的線下門店是B2B的批發(fā)業(yè)態(tài)，其在中國的單店面積基本都超過1萬平米。這也在一定程度上為電商業(yè)務(wù)減輕了倉儲、配送的壓力。
比如，在北京的門店，就專門劃出了近1000平米的面積用作單獨(dú)的電子商務(wù)倉儲區(qū)，然后有專門的隊(duì)伍配送；而在訂單少的城市，門店全部承擔(dān)倉儲任務(wù)，并在接到電商轉(zhuǎn)來的訂單后，負(fù)責(zé)派人配送。當(dāng)然，在沒有門店的地方，麥德龍電商部門也會設(shè)立專門的倉儲中心。
這讓胡興民覺得，“占了很大的便宜”。他以前在其它B2C電商任職時，首先要做的其中一件事情是，說服老板投資建倉庫，即便一天只有幾十個訂單，為了保證客戶體驗(yàn)，也不得不先投資一大筆資金，建設(shè)上萬平米的倉庫。但在麥德龍，他認(rèn)為，可以根據(jù)訂單的增長逐漸布點(diǎn)。
電商是戰(zhàn)略布局？
雖然線上與線下在力求相輔相成，但也依然面臨“沖突”，比如，線上很可能會搶走門店的一些生意，門店店長是否能接受，門店的考核機(jī)制是否會做相應(yīng)調(diào)整？是否有足夠且明確的激勵機(jī)制促使線下與線下相互支持？
這些在馮劉看來，“的確是很現(xiàn)實(shí)的問題”。在過去的幾個月里，他與胡興民以及麥德龍實(shí)體店的一些營運(yùn)高管，就此做過很多交流。
最后，他們認(rèn)為，要“兩盤棋捏在一起看”，他們希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是，如果線下被線上帶走了0.5，但線上可以做到1.5。這對于麥德龍中國的整個生意而言，就是一個增量，就有意義。而目前，他們對于電商的整個定位和發(fā)展方案也正是基于此，
麥德龍中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層，包括總裁何哲偉在內(nèi)，都給予電商部門諸多支持。比如，胡興民當(dāng)時提交的人員編制的擴(kuò)充報告，被毫無異議的全數(shù)通過，而其它部門要增加人員，都要經(jīng)過層層審批。
胡興民一周至少要與何哲偉碰一次面。而在麥德龍，每個禮拜能與何見一、兩次面的人不多。每到一個場合，何哲偉都要向線下的部門強(qiáng)調(diào)，電子商務(wù)是麥德龍的一個重要方向。
在何哲偉看來，發(fā)展電子商務(wù)“是麥德龍的集團(tuán)策略，同時也是與麥德龍中國現(xiàn)階段的戰(zhàn)略相吻合”。
1996年，麥德龍?jiān)谏虾ｉ_設(shè)了其在中國的第一家B2B批發(fā)商場。目前，麥德龍?jiān)谥袊?9個城市共開設(shè)了54家超市，
與之形成鮮明對比的是，零售巨頭沃爾瑪、家樂福都已在中國遍地開花，門店數(shù)均達(dá)幾百家。
“中國現(xiàn)在是麥德龍整個集團(tuán)戰(zhàn)略的重中之重，中國業(yè)務(wù)的增長是頭等要務(wù)”，麥德龍企業(yè)公共關(guān)系部總結(jié)曹涌稱，未來10年，麥德龍中國將進(jìn)入高速擴(kuò)張期。
去年10月，何哲偉升任麥德龍中國總裁，新官上任后的他，將加快門店拓展、試點(diǎn)零售商支持計(jì)劃以及電子商務(wù)，作為拉動麥德龍?jiān)谌A業(yè)務(wù)的“三駕馬車”。
其實(shí)，麥德龍絕非第一個在中國嘗試電商的外資零售巨頭。此前，沃爾瑪、家樂福等零售超市均有在中國嘗試電子商務(wù)。但皆不如愿。在電子商務(wù)觀察員魯振旺看來，沃爾瑪和家樂福在中國的供應(yīng)鏈并不完善，物流布局并未充分適應(yīng)電子商務(wù)的需求，這是導(dǎo)致其電商失敗的原因之一。
2012年2月底，沃爾瑪中國選擇了間接的電商路徑，宣布將增加對線上零售超市1號店的投資規(guī)模，擬將其持有股份增至近51%。
也正因此，將電商放在戰(zhàn)略的制高點(diǎn)，唯中國業(yè)務(wù)有增量是瞻，拒絕內(nèi)耗，是麥德龍電商的宗旨，但麥德龍能否在物流、配送上真正有所突破，還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。
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本文標(biāo)題：麥德龍進(jìn)軍電商投資數(shù)億元：能否突破有待檢驗(yàn)
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