除了去掉中間差價(jià)，還有沒有辦法讓供價(jià)繼續(xù)降低?
有!規(guī)模效應(yīng)。如果在短時(shí)間內(nèi)將產(chǎn)品銷量擴(kuò)大到一定程度，工廠得到了產(chǎn)品走量，快速回籠了資金，自然能給出更低的供價(jià)。雖然毛利率下降了，但毛利絕對值大了，資金周轉(zhuǎn)快了。但問題又來了，怎么才能把有限的需求集中到同一款產(chǎn)品身上?
彭思立設(shè)計(jì)出一個(gè)全新的零售模式——云采購。云采購是通過SNS及階梯定價(jià)機(jī)制，將數(shù)量龐大而分散的消費(fèi)者購買力集中起來，引導(dǎo)到同一款產(chǎn)品上，產(chǎn)品按階梯進(jìn)行定價(jià)，規(guī)模越大價(jià)格越低。而它與團(tuán)購不同的是，用戶在前期以較高價(jià)格購買產(chǎn)品后，周期結(jié)束時(shí)價(jià)格降低就會(huì)得到差價(jià)返還，并且這種模式是建立在SNS社交平臺(tái)和可持續(xù)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)之上的。
電子商務(wù)和社交的融合，彭思立和Kevin以前并沒有做過。團(tuán)購的驟熱驟冷讓他更加明白用戶黏性以及可持續(xù)供應(yīng)鏈的重要性，二者必須兼而有之還得你中有我我中有你。雖然沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，彭思立心想就算是摸著石頭過河，也要構(gòu)建一個(gè)立足于SNS的購物網(wǎng)站，他始終堅(jiān)信零售和SNS是能夠結(jié)合的。
“人們的傳統(tǒng)是三五好友一起去逛街，大家對一件產(chǎn)品進(jìn)行交流，評頭品足，共同分享信息，相互影響著行為與決策，從而更快、更對、更愉悅地進(jìn)行購物。愛優(yōu)會(huì)正是在網(wǎng)絡(luò)上起著這樣的聚合作用。用戶在愛優(yōu)會(huì)(www.iuwe.com)上買了或喜歡某一件商品，他/她的言行舉止就會(huì)被別人看到，而當(dāng)越來越的人通過邀請、分享等來到愛優(yōu)會(huì)購買同一商品時(shí)，價(jià)格就會(huì)越來越低。”
然而，這種“云采購”模式讓愛優(yōu)會(huì)獨(dú)自承擔(dān)了全部壓力。首先，平臺(tái)完全免費(fèi)，既沒有進(jìn)場費(fèi)，也不收選位費(fèi)，更不收廣告費(fèi);其次，不要賬期，先付錢給工廠，這意味著工廠不花一分錢就能在電商平臺(tái)售賣貨物;第三，不收返利，純粹靠進(jìn)銷差價(jià)盈利，也就是靠經(jīng)營商品而不是經(jīng)營物業(yè)、經(jīng)營位置、經(jīng)營供應(yīng)商來盈利。所以，很多零售行業(yè)的朋友在聽了彭思立的想法后，都有些不敢置信：“老彭，你干嘛這么干?你瘋了吧?!”
彭思立當(dāng)然沒有瘋。事實(shí)上他心里比誰都清楚，如果這個(gè)新模式運(yùn)作順利，必將改變電商行業(yè)的物價(jià)現(xiàn)狀。“消費(fèi)者只知道物價(jià)高，但他們根本不知道多出的錢都花在哪里，我就是要改變這種模式，跨過中間環(huán)節(jié)，把商品直接從生產(chǎn)者提供給消費(fèi)者。”
彭思立心里有一筆賬，廠商跨過中間環(huán)節(jié)把貨物直接供給他，無需像在其他傳統(tǒng)電商平臺(tái)一樣繳納費(fèi)用，所以價(jià)格會(huì)很低;而當(dāng)貨物在愛優(yōu)會(huì)平臺(tái)上低價(jià)售賣時(shí)，云采購的模式又會(huì)引發(fā)用戶“雪球效應(yīng)”，即使利潤微小，達(dá)到一定數(shù)量時(shí)仍能盈利，這樣就可以實(shí)現(xiàn)用戶、工廠、愛優(yōu)會(huì)三方共贏局面。
“很多人問我為什么這么做。我為了什么?就是為了要把市場價(jià)格做下去!給消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，讓國內(nèi)的消費(fèi)者也能享受到出口的高性價(jià)比的中國制造!同時(shí)，又讓工廠多了一條活路!”彭思立表示愛優(yōu)會(huì)(www.iuwe.com)目前主要是集中精力做好小家電，以后會(huì)圍繞家庭生活做相對小件的家庭用品，從而幫助20-35歲的年輕消費(fèi)者提高家庭生活品質(zhì)。
6個(gè)月 他跑了300多個(gè)廠
按彭思立的話說，這種C2M(從消費(fèi)者到工廠)社交購物平臺(tái)，是他和Kevin兩個(gè)人一起不斷琢磨，不斷地試出來的，目前國內(nèi)還沒有這種零售模式。在一個(gè)以傳統(tǒng)模式占主要地位的行業(yè)，新模式的推廣必定是困難重重，但彭思立并不擔(dān)心，他有信心自己的新零售模式會(huì)受到出口工廠們的歡迎，因?yàn)檫@對他們來說只有好處沒有壞處。
“愛優(yōu)會(huì)平臺(tái)不收取任何費(fèi)用，也會(huì)提前把貨款給工廠，他們何樂而不為?”從去年8月開始，彭思立從上千個(gè)工廠中篩選出300多個(gè)品質(zhì)好的廠，帶著采購團(tuán)隊(duì)一個(gè)一個(gè)地去實(shí)地考察，滿意的再談合作事宜。“我必須要把好這方面的關(guān)，因?yàn)閻蹆?yōu)會(huì)不僅是低價(jià)，而且所有商品都必須是高品質(zhì)，這就需要專業(yè)的采購團(tuán)隊(duì)去選擇、判斷，我也要實(shí)地去把關(guān)，找感覺”
300多個(gè)廠，每天平均最少要跑5-6個(gè)，中午常常沒有時(shí)間吃飯，彭思立和采購團(tuán)隊(duì)就在前往下一個(gè)廠的開車路途中啃面包;看廠過程中需要在外地住宿，也都是選擇一百元左右的酒店。盡管對自己處處“苛刻”，但對于工廠的選擇，彭思立卻有著極高的標(biāo)準(zhǔn)。在他看來，做工廠與做人一樣，首先必須志同道合，只有理念達(dá)成一致，才能共同前進(jìn)為消費(fèi)者服務(wù)。
看廠的時(shí)候，彭思立把工廠的環(huán)境衛(wèi)生擺在第一位，“一個(gè)工廠就算規(guī)模再大，如果沒有良好的習(xí)慣，就不是我想要找的合作伙伴。”彭思立所指的習(xí)慣，首先是廁所干不干凈、地面整不整潔等;而第二位要看的是產(chǎn)品監(jiān)控，即生產(chǎn)線是否規(guī)范、實(shí)驗(yàn)室工作人員地位是否高，等等;第三位看員工狀態(tài)，“通過員工狀態(tài)可以看出廠子的情況以及老板的為人，如果工廠環(huán)境好、文化好，員工上班也開心。快樂的雞蛋是由快樂的母雞產(chǎn)下的，同樣只有快樂的工人才能做出快樂的產(chǎn)品。”
彭思立的這種零售模式果然受到很多工廠的高度評價(jià)和真誠歡迎。每到一廠，經(jīng)常是一兩個(gè)小時(shí)后工廠老板的態(tài)度發(fā)生180度的大轉(zhuǎn)變，從不屑，到不相信，到將信將疑，再到認(rèn)可，到相信，到最后全力支持。也有不少工廠的決策流程長，或者是不愿意嘗試，為此彭思立還經(jīng)常“三顧茅廬”。“去考察美斯特工廠時(shí)，我們覺得那個(gè)廠的環(huán)境、規(guī)模、員工狀態(tài)、技術(shù)實(shí)力都很不錯(cuò)，想談合作，但去了兩次都沒有見著老總。”當(dāng)彭思立第三次造訪時(shí)，美斯特的老總終于現(xiàn)身，那位四川老總在聽了彭思立的方案后拍案而起，驚喜道“這正是我夢寐以求的渠道啊，這種方式我們都愿意支持，我還要召集大家來支持你。”
彭思立透露，他本人實(shí)地考察過的300多個(gè)工廠中，已遴選出近50家與愛優(yōu)會(huì)簽訂協(xié)議，正在源源不斷地為愛優(yōu)會(huì)平臺(tái)提供可持續(xù)的貨源。
“善”是他最大的特點(diǎn)——員工眼中的彭思立
2012年4月13日，走進(jìn)彭思立的辦公室，他正準(zhǔn)備吃午飯，那時(shí)已是下午3點(diǎn)多。他把從家里帶來的便當(dāng)盒放進(jìn)微波爐，并用一根繩子把微波爐的一個(gè)按鈕固定住，一邊還解釋：“這微波爐有點(diǎn)毛病，使用時(shí)要用繩子捆住。是別人不要了的，我就拿過來了。”
環(huán)顧屋內(nèi)四周，簡樸異常，幾張拼湊在一起的二手辦公桌反映出這間辦公室同時(shí)也是會(huì)議室。彭思立有點(diǎn)歉意，“哎呀太簡陋了，真不好意思。”其實(shí)能夠理解，創(chuàng)業(yè)才起步的公司開源節(jié)流是必然的，只是，從一個(gè)待遇優(yōu)厚的上千億企業(yè)的總裁助理，到用別人不要了的微波爐，反差確實(shí)太大了點(diǎn)。但在與愛優(yōu)會(huì)員工聊天時(shí)得知，彭思立對員工卻非常慷慨，去年底公司有一位男員工嘴角上長了一個(gè)小瘤，遲遲拖著不去就醫(yī)，彭思立注意到后，“吼”他：“你趕快去把它給我弄掉了…”嘴上雖兇，卻叫財(cái)務(wù)拿了1000多元現(xiàn)金讓他趕緊去做手術(shù)。
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本文標(biāo)題：愛優(yōu)會(huì)彭思立：創(chuàng)業(yè)老男孩和他的B2C新模式
地址：http://www.brh9h.cn/a/b2b/20120524/62826.html
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