7.52億的QQ活躍用戶、2011年全年收入285億元人民幣，港股總市值近4129億港元，無論從哪個指標上來看，現在的騰訊均處在歷史上的最佳狀態。
古語云“生于憂患、死于安樂”，人員龐雜、尾大不掉，一股莫名的憂懼不知何時起纏繞在騰訊首席執行官馬化騰的心中，這段時間，他在各種場合多次表示了對企業治理的看法——“躺在功勞簿上等退休，毫無創新之氣”、“應該鼓勵自我革命，甚至是內部的競爭”。
2012年全球移動互聯網大會上，馬化騰平靜地向上千名觀眾吐露心事，“我們發現一個部門或者一個事業部，甚至一個小部門的領導都會非常熱衷于管理，確定架構、指定負責人、開會、確定KPI、定期考核。雖然這些也很重要，但這真的是最重要的事情嗎？”
一周以后，騰訊重整的序幕正式宣告拉開。5月18日，騰訊公司宣布對公司進行組織架構調整，將原有的業務系統制改變為事業群制，公司現有業務重新劃分成企業發展、互動娛樂、移動互聯網等六大事業群。此外，單獨成立控股公司運營騰訊的電子商務業務。馬化騰希望通過此舉，讓騰訊氣象再新。
2012年4月，馬化騰曾延請《連線》雜志創始人、互聯網“預言帝”凱文·凱利(以下簡稱KK)至其北京會所對談，在這場名為“失控與控制”的對談中，馬化騰像個天真的孩子，把心中久藏的困惑向KK托出。
馬化騰問KK的第一個問題就是：對互聯網企業的管理來說，失控和控制之間怎樣找到一個平衡點？
但這顯然是個設問句，馬化騰心中早有答案，在KK回答之后，馬化騰自己主動吐露原因：“騰訊的內部管理是我目前一個非常大的擔憂。”
騰訊創立于1998年，到2004年公司上市時，員工數不過2000多人，此后便以每年四位數的速度擴張，2011年騰訊新增員工60%，實際突破兩萬人。與此同時，公司的業務也從最初的即時通訊，延伸至門戶、網絡游戲、無線增值、郵箱、視頻、電子商務等，迄今騰訊已有全業務線產品過百。隨著企業的急速壯大，管理成了一個大問題：層級過多、業務關系混亂、重復設置、部門之間的競爭及推脫等層出不窮。
馬化騰親口承認，企業文化稀釋，以及對成熟、新興業務的管理，成了他現在最操心的事。
若于大半夜，看見馬化騰在騰訊微博上樂此不疲地回答用戶各種問題，恐怕以為他只是樂于充當騰訊“首席產品經理”，現在想來完全不是，“馬經理”同時還在預謀著一場“自我革命”，下刀對象正是處于歷史最佳狀態的騰訊公司，“我們必須順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整我們的組織架構。”
此次是騰訊的第二次重大結構調整。資料顯示，騰訊的第一次重大組織架構調整是在2005年，當時，騰訊看到了網絡游戲、網絡媒體以及移動互聯網等機會，將公司按功能模塊分工轉為業務系統制，提出“打造一站式在線生活平臺”的目標。
六年之后，騰訊公司的年收入達到285億元、凈利潤超過100億元，成為中國第一大互聯網公司。巔峰之地，馬化騰隱約感到了危機，騰訊第二次自我革命開啟。
在“失控”對談的尾聲，KK提問馬化騰，“您的公司已取得了很大成功，我想知道，您是不是現在還覺得管理這么大的一個公司是挺有樂趣的事情？”
馬化騰答道，“還是挺有樂趣的，我覺得我們做的事情有意義，不管是大還是小。變化是一件非常有吸引力的事，也是我們從業者為之奮斗的一個動力所在。”
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本文標題：東方早報：馬化騰的“變化”
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