如果說(shuō)的阿里巴巴在外貿(mào)中做的是“前半程”B2B，信息交流，那么一達(dá)通做的則是“后半程”，為用戶提供金融、物流、通關(guān)等線下交易服務(wù)。
魏強(qiáng)這樣解釋著自己的生意。他在2001年創(chuàng)辦了一達(dá)通。
去年11月，阿里以百倍PE收購(gòu)一達(dá)通。對(duì)阿里來(lái)說(shuō)，它將外貿(mào)B2B從線上走到線下，而對(duì)魏強(qiáng)來(lái)說(shuō)，一達(dá)通得到的是阿里的客戶資源。
整合碎片化需求
很難想象，從2001年成立開(kāi)始，隨后整整的七八年時(shí)間里，作為商業(yè)化運(yùn)作的一達(dá)通幾乎沒(méi)有掙到錢(qián)，魏強(qiáng)更是為此賣(mài)房砸錢(qián)。
“一直都在完善技術(shù)，我們是基于技術(shù)的商業(yè)模式。”他說(shuō)。
在做了20多年外貿(mào)的魏強(qiáng)看來(lái)，做外貿(mào)，相比大企業(yè)，中小企業(yè)的劣勢(shì)不在制造，而是供應(yīng)鏈。它們的需求分散，又不得不與金融、物流、碼頭等大腕博弈，結(jié)果往往是，焦頭爛額糾纏于供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)，卻也得不到優(yōu)惠的價(jià)格。反而，大企業(yè)很輕易地與金融、物流等強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，吃進(jìn)了最好的價(jià)格。
魏強(qiáng)和一達(dá)通看到的機(jī)會(huì)，便來(lái)于此：把各類(lèi)中小企業(yè)外貿(mào)交易時(shí)的碎片化需求，整合在后臺(tái)，并以標(biāo)準(zhǔn)化的模塊來(lái)滿足需求。
那么，處理不同需求的標(biāo)準(zhǔn)化，是如何實(shí)現(xiàn)的呢？在一達(dá)通的通關(guān)金融物流后臺(tái)，共設(shè)置有流水線式的11個(gè)崗位，其中有4個(gè)與海關(guān)相關(guān)的崗位，3個(gè)物流崗位，還有接單、做外匯、做退稅等其他崗位，每個(gè)崗位配備專(zhuān)人。
魏強(qiáng)以一筆訂單剛進(jìn)入系統(tǒng)為例說(shuō)，首先由接單員接洽訂單，這個(gè)過(guò)程中，接單員根據(jù)客戶提交的資料和需求提交，系統(tǒng)自動(dòng)解讀，將之解讀成標(biāo)準(zhǔn)，即訂單會(huì)涉及到11個(gè)崗位中的哪幾個(gè)，然后智能通知相關(guān)崗位專(zhuān)人，在何時(shí)做何事。比如報(bào)關(guān)崗，只負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)單的參數(shù)，不管其他，做完以后，系統(tǒng)會(huì)把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)給下一個(gè)或幾個(gè)崗位，每個(gè)人做好自己的事情就行。
“不管客戶是做什么，從哪個(gè)口岸進(jìn)出口，是不是要海陸空運(yùn)輸，怎樣國(guó)際結(jié)算，我們?nèi)靠梢詷?biāo)準(zhǔn)化處理。”他說(shuō)，看似概念簡(jiǎn)單，但一達(dá)通走了差不多十年，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的需求散、雜，不能只做一個(gè)行業(yè)，走一個(gè)碼頭，而必須把各類(lèi)企業(yè)的個(gè)中需求用很標(biāo)準(zhǔn)的模塊全部解決。“所以，前面我們幾乎不掙錢(qián)。”
“”效益下的多贏
據(jù)魏強(qiáng)介紹，做外貿(mào)供應(yīng)鏈服務(wù)的公司，一般靠三個(gè)環(huán)節(jié)盈利，分別是代理費(fèi)、返點(diǎn)費(fèi)和增值服務(wù)費(fèi)。通常，大多數(shù)公司的做法是在第一個(gè)節(jié)點(diǎn)賺錢(qián)，收取高昂的代理費(fèi)。而對(duì)一達(dá)通而言，它的盈利渠道除了每筆單1000元的服務(wù)費(fèi)，其營(yíng)利落點(diǎn)主要在第二、三個(gè)節(jié)點(diǎn)。
應(yīng)該說(shuō)，“團(tuán)購(gòu)”模式讓一達(dá)通實(shí)現(xiàn)了賺取返點(diǎn)費(fèi)和增值服務(wù)費(fèi)。
“一達(dá)通的平臺(tái)上匯集了大批中小企業(yè)資源，都需要金融服務(wù)、物流等服務(wù)，對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需求小、散，不足以對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)有話語(yǔ)權(quán)。但對(duì)我們來(lái)說(shuō)，就像把這些小需求‘團(tuán)購(gòu)’了起來(lái)，從而對(duì)金融機(jī)構(gòu)、物流等形成談判權(quán)。”魏強(qiáng)說(shuō)，幫中小企業(yè)代辦金融、物流、保險(xiǎn)這些流水所產(chǎn)生的“團(tuán)購(gòu)”效應(yīng)，才是一達(dá)通的盈利核心。
以保險(xiǎn)為例。他說(shuō)，“單兵作戰(zhàn)”的中小企業(yè)的保費(fèi)一般是保險(xiǎn)公司的牌價(jià)，比如千分之一的保費(fèi)，但一達(dá)通與保險(xiǎn)公司談時(shí)，由于量的優(yōu)勢(shì)，可能給出的保費(fèi)是萬(wàn)分之五，而這中間的差價(jià)就是一達(dá)通的利潤(rùn)。同理，這套邏輯也適用于物流等環(huán)節(jié)。
此外，一達(dá)通在金融環(huán)節(jié)也創(chuàng)造了盈利模式，幫企業(yè)融資獲得銀行返點(diǎn)，為企業(yè)提供金融等增值服務(wù)來(lái)收費(fèi)。
“我們?cè)诜鹕接幸粋�(gè)客戶是做床的，在家居行業(yè)還是蠻有名氣的，客戶是日本人。日本人下的單是2000萬(wàn)，唯一要求是開(kāi)信用證，先不付現(xiàn)金。但是，企業(yè)不敢用信用證，根本搞不懂這個(gè)東西，拒絕了，同時(shí)又感覺(jué)很冤枉，不甘心。”魏強(qiáng)說(shuō)起了一個(gè)案例，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)多采取先付錢(qián)后交貨，但國(guó)際通行的是先發(fā)貨后付款。先后不同，資金風(fēng)險(xiǎn)就壓在不同人身上。一達(dá)通用客戶的信用證算了一下，大概前后45天周期，最終使用金融服務(wù)幫助企業(yè)接下了訂單。
不過(guò)，此前多年里，一達(dá)通沒(méi)有收入。
“沒(méi)規(guī)模，怎么議價(jià)？”魏強(qiáng)說(shuō)，當(dāng)時(shí)收取1000元一單賺的只是跑腿費(fèi)，隨著客戶越來(lái)越多，才對(duì)所有環(huán)節(jié)有談判權(quán)。去年除了1000元的跑腿費(fèi)，一達(dá)通每單業(yè)務(wù)在綜合環(huán)節(jié)的收入大約有300-500元，而現(xiàn)在，綜合環(huán)節(jié)的收入有1500元，即現(xiàn)在每單業(yè)務(wù)，一達(dá)通的收入是2500元。據(jù)他透露，目前一達(dá)通每天處理的訂單在100單左右，年底會(huì)達(dá)200單。
在他看來(lái)，一達(dá)通以后的速度會(huì)是一個(gè)滾雪球的速度，以客戶量獲得供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)更好的價(jià)格，價(jià)格又吸引更多用戶，進(jìn)入良性循環(huán)。“別的不擔(dān)心，到時(shí)擔(dān)心的可能是你能承接多少訂單了。”
去年11月底，阿里巴巴收購(gòu)一達(dá)通。盡管雙方?jīng)]有透露太多相關(guān)細(xì)節(jié)，但媒體披露阿里是以一達(dá)通2011年利潤(rùn)的20倍進(jìn)行估值，收購(gòu)了一達(dá)通65%的股權(quán)。
盡管如此，魏強(qiáng)一路的創(chuàng)業(yè)并非一帆風(fēng)順。
最初創(chuàng)業(yè)時(shí)，加上魏強(qiáng)在內(nèi)其實(shí)一達(dá)通共有7位創(chuàng)業(yè)伙伴。不過(guò)，連年的虧損把其中的6位都“逼”走了，只剩下魏強(qiáng)一人堅(jiān)守，在困難之時(shí)他甚至不惜賣(mài)掉房產(chǎn)。在他看來(lái)，“做了馬云做不到的事”，不信沒(méi)“錢(qián)”途。
實(shí)話實(shí)說(shuō) 融通的前后端
【本期嘉賓】一達(dá)通創(chuàng)始人 魏強(qiáng)
阿里服務(wù)的是中小企業(yè)，但它以往做的是信息服務(wù)，讓客戶“見(jiàn)面”，交易流程不管。這給阿里帶來(lái)的困擾主要有兩點(diǎn)，粘度不夠，賺不到錢(qián)。盡管外貿(mào)B2B是阿里上市業(yè)務(wù)中最重要的一塊，大約有11萬(wàn)會(huì)員，年交易額超過(guò)千億美金。但是，由于不參與線下交易，阿里也幾乎不能從此環(huán)節(jié)盈利。阿里為什么沒(méi)做？這不是它的強(qiáng)項(xiàng)，缺技術(shù)，不過(guò)它有的是客戶資源。而對(duì)一達(dá)通來(lái)說(shuō)，此前八九年積累了才1000多個(gè)客戶，有技術(shù)，所以阿里選擇了一達(dá)通。
目前，一達(dá)通的客戶已超過(guò)3000個(gè)，其中不少客戶是來(lái)自阿里的資源。在魏強(qiáng)看來(lái)，一達(dá)通有助于阿里完成從找訂單到做訂單、從線上到線下的覆蓋。
除了客戶資源，阿里為一達(dá)通帶來(lái)的還有品牌提升。跟銀行、政府等更好打交道了，畢竟阿里的影響力大。此前包括IDG、紅杉資本等多家風(fēng)投都曾接觸過(guò)一達(dá)通，但一達(dá)通最終選擇的不是財(cái)務(wù)投資人，而是戰(zhàn)略投資人阿里，一達(dá)通缺的不是錢(qián)，而是資源。
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